In de elf jaar sinds de oprichting van Zappos hebben we een aantal grote beslissingen moeten nemen. Een van de belangrijkste kwam begin 2004, tijdens een lunch in Chevys, een Mexicaans restaurant in San Francisco. We hadden niet verwacht dat we tijdens een bord fajitas een levensveranderende keuze zouden maken, maar als je deel uitmaakt van een snelgroeiend bedrijf, komen veel beslissingen op onwaarschijnlijke momenten.
Zappos was toen bijna vijf jaar oud. Ik was als investeerder bij het bedrijf betrokken geraakt nadat LinkExchange, dat ik mede had opgericht, in 1998 aan Microsoft was verkocht. In eerste instantie dacht ik dat het online verkopen van schoenen klonk als een poster kind voor slechte internet ideeën. Maar de oprichter van Zappos, Nick Swinmurn, legde uit dat schoenen een markt van 40 miljard dollar vormden in de VS en dat 5% daarvan al per postorder werd verkocht. Wat was begonnen als slechts een van enkele tientallen investeringen door engelen, eindigde als een baan: In 2000 was ik fulltime bij Zappos gaan werken. Het bedrijf had de dot-com crash overleefd, en onze bruto verkoop groeide van nul in 1999 naar 70 miljoen dollar in 2003. Maar voor het grootste deel van die jaren hadden we een tekort aan geld en worstelden we om de groei aan te kunnen
In het begin van 2004 was ons grootste probleem de klantenservice, meer specifiek, het vinden van de juiste medewerkers voor ons callcenter. Veel mensen vinden het misschien vreemd dat een internetbedrijf zo gefocust is op de telefoon, terwijl slechts ongeveer 5% van onze verkoop via de telefoon verloopt. Maar we hebben gemerkt dat onze klanten ons gemiddeld minstens één keer bellen, en als we het gesprek goed afhandelen, hebben we de kans om een emotionele impact en een blijvende herinnering te creëren. We ontvangen elke dag duizenden telefoontjes en e-mails, en we zien ze allemaal als een kans om het merk Zappos uit te bouwen tot het merk van de allerbeste klantenservice. Onze filosofie is dat het grootste deel van het geld dat we normaal gesproken aan reclame zouden hebben besteed, moet worden geïnvesteerd in klantenservice, zodat onze klanten de marketing voor ons zullen doen via mond-tot-mondreclame.
Maar dat vereist de juiste medewerkers – en ons onvermogen om voldoende toegewijde klantenservicevertegenwoordigers van hoog kaliber in de buurt van ons hoofdkantoor in San Francisco te vinden, werd een enorm probleem. Het is moeilijk om in de Bay Area mensen te vinden die van klantenservice hun beroep willen maken. Cultureel gezien maakt het geen deel uit van de Silicon Valley-mentaliteit. De hoge kosten van levensonderhoud spelen ook een rol: In San Francisco kun je van het salaris van een callcenter medewerker geen huis kopen. Dus de meeste mensen die bij Zappos aan de telefoon zaten, waren uitzendkrachten, en die boden niet altijd de wow-ervaring die onze klanten verdienden.
Hoe zit het met uitbesteden?
Tegen het einde van 2003 waren we begonnen met het bekijken van verschillende opties om ons callcenter uit te breiden. We overwogen aanvankelijk om het uit te besteden aan India of de Filippijnen, en we spraken met een paar outsourcingbedrijven. We kregen het hele verkoopverhaal te horen en luisterden naar voorbeeldgesprekken. Aan de Indiase gesprekken kon je zien dat de mensen die er spraken uit een ander land kwamen. Afgezien van hun accent, begrepen ze gewoon de nuances van de Amerikaanse cultuur niet. Hoe zouden ze een klant kunnen helpen die bijvoorbeeld vroeg om schoenen zoals Julia Roberts die draagt in Eat, Pray, Love?
We waren huiverig om het callcenter uit te besteden, omdat we in het verleden slechte ervaringen hadden gehad met uitbesteding. Een van de belangrijkste lessen uit de eerste jaren van Zappos was dat het nooit zin heeft om je kerncompetentie uit te besteden, vooral niet als het je doel is om een maniakale klantenservice te hebben. In de begindagen vervulde Zappos bestellingen met drop shipments: We hadden geen voorraad; in plaats daarvan vertrouwden we op schoenenfabrikanten om producten rechtstreeks naar onze klanten te verzenden.
Dat systeem werkte nooit erg goed. We hadden geen 100% nauwkeurige informatie over de voorraad van onze leveranciers, en omdat hun magazijnen verspreid lagen over het hele land, waren de levertijden niet voorspelbaar. Dus stopten we met dropshipping en kochten we voorraden in bij fabrikanten, maar we besteedden de opslag en verzending uit aan een apart bedrijf in Kentucky. Dat werkte ook niet goed. Als e-commercebedrijf hadden we warehousing vanaf het begin als onze kerncompetentie moeten beschouwen. Er op vertrouwen dat een derde partij net zoveel om onze klanten zou geven als wij, was een van onze grootste fouten. Als we niet snel hadden gereageerd door ons eigen magazijn te beginnen, zou die fout Zappos uiteindelijk hebben vernietigd.
Dus kwamen we overeen dat Zappos-medewerkers het callcenter zouden bemannen. Maar het vinden van hen in San Francisco bleef een probleem. Een optie zou zijn geweest om een satelliet callcenter op te zetten, bemand door Zappos-medewerkers die ergens ver weg actief waren. Toen we er meer over nadachten, realiseerden we ons echter dat dit niet zou overeenkomen met onze daden. Als we serieus wilden bouwen aan ons merk door de beste klantenservice te zijn, moest klantenservice het hele bedrijf zijn, niet slechts een enkele afdeling.
We besloten dat we ons hele hoofdkantoor moesten verplaatsen van San Francisco naar de plek waar we het callcenter bouwden, waarvan we de medewerkers onlangs het Customer Loyalty Team, of CLT, hadden genoemd. We spraken over goedkopere steden waar huisvesting goedkoper zou zijn en er een groter aanbod zou zijn van werknemers die zouden denken dat een telefoonvertegenwoordiger zijn voor een leuk, groeiend bedrijf een levensvatbare carrièrekeuze was. We deden veel onderzoek naar onroerend goed, lonen en de kosten van levensonderhoud in verschillende steden, en we beperkten de lijst met mogelijkheden tot Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City, en Las Vegas.
Tijdens de lunch die middag bij Chevys, bespraken we onze keuzes. Kon het bedrijf zich de enorme kosten veroorloven die gepaard zouden gaan met de verhuizing van het personeel? Hoeveel van onze werknemers zouden bereid zijn te verhuizen naar een nieuwe staat? Zou de potentiële winst de verstoring van ons jonge bedrijf waard zijn? Wat zou de beste beslissing zijn voor onze cultuur?
U kunt ons altijd bellen
Als we zouden verhuizen, zou dat slechts de laatste inspanning zijn in Zappos’ streven naar klantenservice van wereldklasse – een doel dat ertoe heeft geleid dat we ons bedrijf runnen op een manier die ons onderscheidt van veel van onze concurrenten. In de Verenigde Staten bieden we gratis verzending in beide richtingen om transacties risicoloos en zo gemakkelijk mogelijk te maken voor onze klanten. Veel klanten bestellen vijf verschillende paren schoenen en sturen de paren die ze niet passen of die ze gewoon niet mooi vinden, gratis terug. De extra verzendkosten zijn aanzienlijk voor ons, maar we zien ze als een marketinguitgave. Wij bieden ook een retourbeleid van 365 dagen voor mensen die moeite hebben een beslissing te nemen. (Oorspronkelijk was ons retourbeleid slechts 30 dagen, maar we hebben het steeds verlengd op aandringen van onze klanten, die loyaler werden naarmate we de retourperiode verlengden). Onze retouren lopen hoog op – meer dan een derde van onze bruto-inkomsten – maar we hebben geleerd dat klanten meer zullen kopen en op de lange termijn gelukkiger zullen zijn als we het grootste deel van het risico van winkelen bij Zappos kunnen wegnemen.
Onze klantenservicegerichtheid is ook duidelijk op onze website. Op veel websites is de contactinformatie minstens vijf links diep verborgen, omdat het bedrijf niet echt van je wil horen. En als je het vindt, is het een formulier of een e-mail adres. Wij kiezen precies de tegenovergestelde aanpak. Ons telefoonnummer (800-927-7671, voor het geval u wilt bellen) staat bovenaan elke pagina van onze website, omdat we echt met onze klanten willen praten. En we hebben ons callcenter 24 uur per dag, 7 dagen per week bemand.
Door al onze interacties te bekijken door een brandinglens in plaats van een kostenminimaliserende lens, runnen we ons callcenter heel anders dan anderen. De meeste callcenters meten bijvoorbeeld de prestaties van hun medewerkers op basis van wat in de branche bekend staat als “gemiddelde afhandeltijd”, die zich richt op het aantal telefoontjes dat elke vertegenwoordiger op een dag kan aannemen. Dit vertaalt zich in het feit dat verkopers zich zorgen maken over hoe snel ze een klant van de telefoon kunnen krijgen, wat in onze ogen niet hetzelfde is als een goede klantenservice leveren. De meeste callcenters hebben ook scripts en dwingen hun vertegenwoordigers om upselling te proberen om extra inkomsten te genereren.
Bij Zappos houden we de vertegenwoordigers niet verantwoordelijk voor de gesprekstijd. (Ons langste telefoongesprek, van een klant die de hulp van de vertegenwoordiger nodig had terwijl ze naar wat leek duizenden paren schoenen keek, duurde bijna zes uur). En we doen niet aan upselling – een praktijk die klanten meestal alleen maar irriteert. We geven er alleen om of de vertegenwoordiger voor elke klant boven alles gaat. We hebben geen scripts, omdat we willen dat onze vertegenwoordigers hun ware persoonlijkheid laten schijnen tijdens elk telefoongesprek, zodat ze een persoonlijke emotionele band kunnen ontwikkelen met elke klant, wat wij een PEC noemen.
Toen een van onze vertegenwoordigers erachter kwam dat een trouwe klant, vanwege een sterfgeval in de familie, was vergeten een paar schoenen terug te sturen dat ze van plan was terug te sturen, stuurde de vertegenwoordiger haar bloemen; nu is ze een klant voor het leven. Op een schoenenconferentie in Santa Monica, na een lange nacht stappen, ging een groepje van ons naar iemands hotelkamer om eten te bestellen, maar de roomservice was om 11 uur gesloten. Toen we na middernacht geen plek konden vinden waar eten werd bezorgd, haalden een paar van ons een vrouw (die niet bij Zappos werkte) over om een vertegenwoordiger van Zappos te bellen voor hulp, terwijl wij meeluisterden via de luidspreker. De vertegenwoordiger was een beetje verward door het verzoek, maar ze herstelde snel en zette ons in de wacht. Twee minuten later vertelde ze ons de vijf dichtstbijzijnde plaatsen in Santa Monica die nog open waren en pizza’s leverden.
Er is tegenwoordig veel te doen over sociale media en “integratiemarketing”. Onze overtuiging is dat, hoe onsexy en low-tech het ook mag klinken, de telefoon een van de beste branding apparaten is die er zijn. Je hebt de onverdeelde aandacht van de klant voor vijf of tien minuten, en als je de interactie goed, de klant onthoudt de ervaring voor een zeer lange tijd en vertelt zijn of haar vrienden over.
Hoe onsexy en low-tech het ook mag klinken, de telefoon is een van de beste branding-apparaten die er zijn.
Wanneer marketingafdelingen hun ROI-berekeningen maken, gaan ze er gewoonlijk van uit dat de lifetime value van een klant vastligt. Wij zien het als iets dat kan groeien als we positieve emotionele associaties met ons merk creëren. Daarom vinden de meeste van onze inspanningen op het gebied van klantenservice eigenlijk plaats nadat we al een verkoop hebben gedaan. Voor de meeste van onze trouwe terugkerende klanten doen we bijvoorbeeld verrassingsupgrades naar nachtelijke verzending, zelfs als ze voor de gratis grondverzending hebben gekozen. Ons magazijn is elke dag de klok rond open, wat duur is. De meest efficiënte manier om een magazijn te runnen is om de orders op te laten stapelen, zodat wanneer een werknemer rondloopt om orders op te halen, de orderdichtheid hoger is en de werknemer minder afstand hoeft te lopen. Maar we proberen niet de efficiëntie van het orderverzamelen te maximaliseren. We proberen de klantervaring te maximaliseren, wat in e-commerce betekent dat we bestellingen zo snel mogelijk bij de klant krijgen.
Wat we van Amazon leren
In de discussie over de verhuizing van ons hoofdkantoor zijn we uitgekomen op Las Vegas. We hebben ons bestuur of onze investeerders niet geraadpleegd – we hebben ze gewoon verteld dat we het gingen doen. (Het heeft misschien geholpen dat Nevada geen inkomstenbelasting kent; sommigen van hen dachten waarschijnlijk dat we om belastingredenen zouden verhuizen). Las Vegas was niet de goedkoopste optie die we overwogen, maar we dachten dat onze huidige werknemers daar het gelukkigst zouden zijn. Het was ook logisch om andere redenen. Het is een nachtelijke stad waar werknemers gewend zijn om op elk uur te werken, wat ons zou helpen om mensen te vinden die bereid zijn om de nachtdienst in ons callcenter te draaien. En omdat de economie van de stad voor een groot deel draait om gastvrijheid, heeft Las Vegas een klantgerichte mentaliteit – werknemers zijn gewend om mensen als gasten te beschouwen.
Twee dagen na de lunch bij Chevys hielden we een bedrijfsbijeenkomst en kondigden we aan dat we naar Las Vegas zouden verhuizen. We zouden de verhuiskosten betalen voor alle werknemers die meekwamen, en we zouden hen helpen een nieuwe woning te vinden. Toen de aankondiging werd gedaan, was iedereen in de vergaderzaal in een shocktoestand.
We hadden op dat moment zo’n 90 medewerkers in San Francisco, en ik had gegokt dat misschien de helft zou besluiten met het bedrijf mee te verhuizen. Een week later was ik aangenaam verrast toen ik hoorde dat 70 van hen bereid waren Vegas een kans te geven. In hun gedachten ging het allemaal om avontuur en open-minded zijn. De verhuizing kostte in totaal zo’n 500.000 dollar, wat in die tijd een aanzienlijk bedrag voor ons was. Het kostte ons ook een aantal goede mensen: Onze beste softwareontwikkelaar hield van San Francisco en besloot niet te vertrekken. Sommigen van hen die wel verhuisden, namen een echte sprong in het diepe. Eén werknemer was nog maar 10 dagen bij Zappos (en pas 15 dagen getrouwd) toen we aankondigden dat we gingen verhuizen. Hij ging met ons mee, en gelukkig voor hem zijn vrouw ook.
Hoewel onze timing beter had gekund (we verhuisden op het hoogtepunt van de vastgoedhausse in Las Vegas, en vervolgens daalden de vastgoedwaarden over de hele linie), betaalde de verhuizing zich op verschillende manieren uit. Toen we in Vegas aankwamen, hadden we niemand om op te steunen, behalve elkaar. Onze bedrijfscultuur, die altijd al sterk was, werd zelfs nog sterker. Toen we groeiden, zorgden we ervoor dat we alleen mensen in dienst namen met wie we het leuk vonden om na werktijd mee om te gaan. Veel van onze beste ideeën ontstonden tijdens een drankje in een plaatselijke bar.
In 2008 hadden we een brutoverkoop van 1 miljard dollar bereikt. Maar de economische vertraging zorgde voor een gek jaar. Hoewel we nog steeds groeiden, realiseerden we ons dat onze uitgaven te hoog waren voor de inkomsten die we binnenhaalden. We hadden een snellere groei gepland, maar ontdekten dat we te veel mensen in dienst hadden. Laat in het jaar besloten we 8% van het personeel te ontslaan. Het was een van de moeilijkste beslissingen die we ooit hebben moeten nemen.
In 2008 hadden we de grens van 1 miljard dollar in bruto verkoop bereikt.
In 2009 kwamen we overeen het eigendom van Zappos aan Amazon te verkopen. Amazon heeft zijn doel altijd omschreven als het meest klantgerichte bedrijf ter wereld, maar zijn benadering is meer hightech dan de onze, met een focus op het gebruik van webdesign en functionaliteit om de winkelervaring zo gemakkelijk te maken voor klanten dat ze het bedrijf niet hoeven te bellen. De onze is meer high-touch – we proberen een persoonlijke band te creëren. Sinds de verkoop hebben we geleerd van Amazons technologie: We zijn begonnen met het bijhouden van een aantal gegevens die Amazon bijhoudt, en we leren hoe het denkt over magazijnoperaties. We zijn ook veel verder gegaan dan alleen schoenen. Nu verkoopt Zappos een breed assortiment aan kleding, huishoudelijke artikelen, cosmetica en andere artikelen.
Heden ten dage hebben we meer dan 1.800 werknemers. We bieden een startsalaris voor callcentermedewerkers van ongeveer 11 dollar per uur, wat gebruikelijk is voor medewerkers in Vegas, maar omdat Zappos bekend staat als een geweldige plek om te werken (we staan dit jaar voor de tweede keer op rij op de Fortune-lijst van beste bedrijven om voor te werken), hebben we geen tekort aan sollicitanten. Vorig jaar solliciteerden 25.000 mensen bij ons en namen we er slechts 250 aan. Iemand vertelde me dat het statistisch gezien moeilijker is om een baan bij Zappos te krijgen dan om toegelaten te worden tot Harvard, wat veel zegt over de kracht van de cultuur die we hier hebben gecreëerd.
Als ik terugkijk, schrijf ik het grootste deel van onze groei van de afgelopen jaren toe aan het feit dat we tijd, geld en middelen hebben geïnvesteerd in drie belangrijke gebieden: klantenservice, bedrijfscultuur en training en ontwikkeling van medewerkers. De verhuizing naar Las Vegas heeft ons geholpen om op elk van deze drie gebieden vooruitgang te boeken. Als u wilt horen hoe onze telefonische vertegenwoordigers klinken, pak dan gewoon de telefoon en bel ons.