W ciągu 11 lat od założenia firmy Zappos musieliśmy podjąć kilka poważnych decyzji. Jedna z najbardziej znaczących zapadła na początku 2004 roku podczas lunchu w Chevys, meksykańskiej restauracji w San Francisco. Nie spodziewaliśmy się, że dokonamy zmieniającego życie wyboru przy talerzu fajitas, ale kiedy jest się częścią szybko rozwijającej się firmy, wiele decyzji zapada w nieprawdopodobnych momentach.
Zappos miało wtedy prawie pięć lat. Zaangażowałem się w firmę jako inwestor po tym, jak LinkExchange, którego byłem współzałożycielem, został sprzedany Microsoftowi w 1998 roku. Na początku myślałem, że sprzedaż butów online brzmi jak dziecko z plakatu dla złych pomysłów internetowych. Ale założyciel Zappos, Nick Swinmurn, wyjaśnił, że buty to rynek wart 40 miliardów dolarów w USA i że 5% z nich jest już sprzedawanych wysyłkowo. To, co zaczęło się jako jedna z kilkudziesięciu anielskich inwestycji, skończyło się pracą: Do 2000 roku dołączyłem do Zappos na pełen etat. Firma przetrwała krach dot-comów, a nasza sprzedaż towarów brutto rosła od zera w 1999 roku do 70 milionów dolarów w 2003 roku. Ale przez większość tych lat brakowało nam gotówki i zmagaliśmy się z problemem wzrostu.
Na początku 2004 roku naszym największym problemem była obsługa klienta, a konkretnie znalezienie odpowiednich pracowników do obsługi naszego call center. Wiele osób może pomyśleć, że to dziwne, że firma internetowa tak bardzo koncentruje się na telefonie, skoro tylko około 5% naszej sprzedaży odbywa się przez telefon. Ale okazało się, że średnio nasi klienci dzwonią do nas co najmniej raz w pewnym momencie, a jeśli dobrze obsłużymy połączenie, mamy okazję do stworzenia emocjonalnego wpływu i trwałej pamięci. Codziennie odbieramy tysiące telefonów i e-maili, a każdy z nich postrzegamy jako okazję do budowania marki Zappos w oparciu o najlepszą obsługę klienta. Nasza filozofia zakłada, że większość pieniędzy, które normalnie wydalibyśmy na reklamę, powinniśmy zainwestować w obsługę klienta, tak aby nasi klienci zrobili dla nas marketing poprzez word of mouth.
Ale to wymaga odpowiednich pracowników – a nasza niezdolność do znalezienia wystarczającej liczby oddanych, wysokiej klasy pracowników obsługi klienta w pobliżu naszej siedziby w San Francisco stała się ogromnym problemem. W rejonie Zatoki trudno jest znaleźć ludzi, którzy chcieliby związać swoją karierę z obsługą klienta. Kulturowo, nie jest to część mentalności Doliny Krzemowej. Wysokie koszty życia również odgrywają tu rolę: W San Francisco nie można sobie pozwolić na kupno domu za pensję przedstawiciela call center. Tak więc większość ludzi pracujących przy telefonach dla Zappos było tymczasowych, a oni nie zawsze dostarczali doświadczenia wow, na które zasługiwali nasi klienci.
How About Outsourcing?
Pod koniec 2003 roku zaczęliśmy patrzeć na różne opcje rozszerzenia naszego call center. Początkowo rozważaliśmy outsourcing do Indii lub na Filipiny i spotkaliśmy się z kilkoma firmami outsourcingowymi. Dostaliśmy całą sprzedaż i słuchaliśmy na przykładowych rozmowach. Można powiedzieć, że na tych z Indii, że ludzie mówiący byli z innego kraju. Pomijając akcent, nie rozumieli oni po prostu niuansów amerykańskiej kultury. Jak byliby w stanie pomóc klientowi, który pytał, powiedzmy, o buty podobne do tych, które Julia Roberts nosi w filmie „Jedz, módl się, kochaj”?
Byliśmy niechętni outsourcingowi call center, ponieważ mieliśmy złe doświadczenia z outsourcingiem w przeszłości. W rzeczywistości, jedną z największych lekcji z pierwszych kilku lat Zappos było to, że nigdy nie ma sensu zlecać na zewnątrz swojej podstawowej kompetencji, zwłaszcza jeśli Twoim celem jest maniakalna obsługa klienta. W swoich najwcześniejszych dniach, Zappos realizował zamówienia za pomocą drop shipments: Nie posiadaliśmy żadnych zapasów; zamiast tego polegaliśmy na producentach obuwia, którzy wysyłali produkty bezpośrednio do naszych klientów.
Ten system nigdy nie działał zbyt dobrze. Nie mieliśmy w 100% dokładnych informacji o zapasach naszych dostawców, a ponieważ ich magazyny były rozrzucone po całym kraju, czasy dostaw nie były przewidywalne. Więc przestaliśmy drop shipping i zaczął kupować zapasy od producentów, ale zleciliśmy magazynowanie i wysyłkę do oddzielnej firmy w Kentucky. To również nie działało dobrze. Jako firma e-commerce, powinniśmy byli uznać magazynowanie za naszą podstawową kompetencję od samego początku. Zaufanie, że strona trzecia będzie dbała o naszych klientów tak samo jak my, było jednym z naszych największych błędów. Gdybyśmy nie zareagowali szybko, rozpoczynając własną działalność magazynową, ten błąd mógłby ostatecznie zniszczyć Zappos.
Zgodziliśmy się więc, że pracownicy Zappos będą obsługiwać call center. Jednak znalezienie ich w San Francisco nadal stanowiło problem. Jedną z opcji było założenie satelitarnego call center, obsługiwanego przez pracowników Zappos, którzy działali gdzieś daleko. Jednak gdy się nad tym głębiej zastanowiliśmy, zdaliśmy sobie sprawę, że nie byłoby to dopasowanie naszych działań do naszych słów. Jeśli poważnie myśleliśmy o budowaniu naszej marki wokół bycia najlepszym w obsłudze klienta, obsługa klienta musiała dotyczyć całej firmy, a nie tylko jednego działu.
Zdecydowaliśmy, że musimy przenieść całą naszą siedzibę z San Francisco do miejsca, w którym zbudowaliśmy centrum obsługi telefonicznej, którego pracowników nazwaliśmy niedawno Customer Loyalty Team, czyli CLT. Rozmawialiśmy o tańszych miastach, gdzie mieszkania byłyby tańsze, a pracownicy mogliby myśleć, że bycie przedstawicielem telefonicznym w wesołej, rozwijającej się firmie to realny wybór kariery. Przeprowadziliśmy wiele badań dotyczących nieruchomości, płac i kosztów życia w różnych miastach i zawęziliśmy listę możliwości do Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City i Las Vegas.
Podczas lunchu w Chevys rozmawialiśmy o naszych wyborach. Czy firma mogłaby sobie pozwolić na ogromne koszty związane z przeniesieniem personelu? Ilu z naszych pracowników byłoby skłonnych przenieść się do nowego stanu? Czy potencjalne zyski byłyby warte zakłóceń w naszej młodej firmie? Jaka decyzja byłaby najlepsza dla naszej kultury?
Możesz do nas zadzwonić w każdej chwili
Jeśli przeprowadzilibyśmy się, byłby to tylko najnowszy wysiłek w dążeniu Zappos do osiągnięcia światowej klasy obsługi klienta – celu, który doprowadził nas do prowadzenia naszej działalności w sposób, który odróżnia nas od wielu naszych konkurentów. W Stanach Zjednoczonych oferujemy bezpłatną wysyłkę w obie strony, aby transakcje były wolne od ryzyka i jak najłatwiejsze dla naszych klientów. Wielu z nich zamawia pięć różnych par butów, a następnie odsyła te, które nie pasują lub które im się po prostu nie podobają – bez żadnych opłat. Dodatkowe koszty wysyłki są dla nas znaczące, ale traktujemy je jako wydatek marketingowy. Oferujemy również 365-dniową politykę zwrotów dla osób, które mają problem z podjęciem decyzji. (Początkowo nasza polityka zwrotów obejmowała tylko 30 dni, ale zwiększyliśmy ją za namową naszych klientów, którzy stawali się bardziej lojalni, gdy wydłużaliśmy okres zwrotu). Nasze zwroty są wysokie – ponad jedna trzecia naszych przychodów brutto – ale nauczyliśmy się, że klienci będą kupować więcej i będą szczęśliwsi na dłuższą metę, jeśli uda nam się wyeliminować większość ryzyka związanego z zakupami w Zappos.
Nasze nastawienie na obsługę klienta jest również widoczne na naszej stronie internetowej. Na wielu stronach internetowych informacje kontaktowe są zakopane na głębokości co najmniej pięciu linków, ponieważ firma tak naprawdę nie chce się z tobą skontaktować. A kiedy już je znajdziesz, jest to formularz lub adres e-mail. My podchodzimy do tego dokładnie odwrotnie. Umieściliśmy nasz numer telefonu (to 800-927-7671, w przypadku, gdybyś chciał zadzwonić) na górze każdej strony naszej witryny, ponieważ faktycznie chcemy rozmawiać z naszymi klientami. I obsługujemy nasze call center 24/7.
Patrząc na każdą z naszych interakcji przez pryzmat budowania marki, a nie minimalizowania wydatków, prowadzimy nasze call center zupełnie inaczej niż inni. Na przykład, większość call center mierzy wydajność swoich pracowników na podstawie tego, co jest znane w branży jako „średni czas obsługi”, który koncentruje się na tym, ile rozmów telefonicznych każdy rep może podjąć w ciągu dnia. Przekłada się to na to, że reps martwią się o to, jak szybko mogą wyciągnąć klienta z telefonu – co w naszych oczach nie jest dostarczaniem doskonałej obsługi klienta. Większość call center ma również skrypty i zmusza swoich przedstawicieli do prób upsellingu w celu wygenerowania dodatkowych przychodów.
W Zappos nie rozliczamy przedstawicieli z czasu rozmów. (Nasza najdłuższa rozmowa telefoniczna, od klienta, który chciał pomocy przedstawiciela, podczas gdy ona oglądała tysiące par butów, trwała prawie sześć godzin). Nie stosujemy też upsellingu – praktyki, która zazwyczaj tylko denerwuje klientów. Zależy nam tylko na tym, aby przedstawiciel wykraczał poza to, co najlepsze dla każdego klienta. Nie mamy skryptów, ponieważ chcemy, aby nasi przedstawiciele pozwolili swoim prawdziwym osobowościom zabłysnąć podczas każdej rozmowy telefonicznej, tak aby mogli nawiązać z każdym klientem osobistą więź emocjonalną, którą określamy mianem PEC.
Kiedy jeden z naszych przedstawicieli dowiedział się, że z powodu śmierci w rodzinie lojalna klientka zapomniała odesłać parę butów, które planowała zwrócić, przedstawiciel wysłał jej kwiaty; teraz jest klientką na całe życie. Kiedyś, na konferencji dotyczącej sprzedaży butów w Santa Monica, po długiej nocy spędzonej w barach, mała grupa z nas udała się do czyjegoś pokoju hotelowego, aby zamówić jedzenie, ale room service został zamknięty o 11. Kiedy nie mogliśmy znaleźć miejsca, które dostarczałoby jedzenie po północy, kilkoro z nas namówiło kobietę (która nie pracowała w Zappos), aby zadzwoniła do przedstawiciela Zappos po pomoc, podczas gdy my słuchaliśmy w trybie głośnomówiącym. Rep był nieco zdezorientowany przez wniosek, ale szybko odzyskał i umieścić nas na hold. Dwie minuty później powiedziała nam pięć najbliższych miejsc w Santa Monica, które były nadal otwarte i dostarczanie pizzy.
Jest wiele szumu te dni o mediach społecznościowych i „marketingu integracyjnego”. Wierzymy, że jako unsexy i low-tech jak to może brzmieć, telefon jest jednym z najlepszych urządzeń brandingowych tam. Masz niepodzielną uwagę klienta przez pięć lub 10 minut, a jeśli dobrze przeprowadzisz interakcję, klient pamięta to doświadczenie przez bardzo długi czas i opowiada o nim swoim znajomym.
Jakkolwiek mało seksowne i mało zaawansowane technologicznie, telefon jest jednym z najlepszych urządzeń do budowania marki.
Zwykle, gdy działy marketingu dokonują obliczeń ROI, zakładają, że wartość życiowa klienta jest stała. My postrzegamy ją jako coś, co może wzrosnąć, jeśli stworzymy pozytywne emocjonalne skojarzenia z naszą marką. W tym celu, większość naszych wysiłków w obsłudze klienta faktycznie dzieje się już po dokonaniu sprzedaży. Na przykład, dla większości naszych lojalnych stałych klientów, robimy niespodzianki w postaci aktualizacji do wysyłki z dnia na dzień, nawet jeśli wybrali opcję bezpłatnej wysyłki naziemnej. Nasz magazyn jest otwarty przez całą dobę każdego dnia, co jest kosztowne. Najbardziej efektywnym sposobem prowadzenia magazynu jest piętrzenie zamówień, dzięki czemu, gdy pracownik chodzi po magazynie zbierając zamówienia, gęstość kompletacji jest większa, a pracownik ma do pokonania mniejszą odległość. Ale my nie staramy się zmaksymalizować wydajności kompletacji. Próbujemy zmaksymalizować doświadczenie klienta, co w e-handlu oznacza dostarczenie zamówień do klientów tak szybko, jak to możliwe.
What We’re Learning from Amazon
Podczas debaty na temat przeniesienia naszej siedziby, zdecydowaliśmy się na Las Vegas. Nie konsultowaliśmy się z naszym zarządem ani inwestorami – po prostu powiedzieliśmy im, że to zrobimy. (Być może pomogło nam to, że w Nevadzie nie ma podatku dochodowego; niektórzy z nich prawdopodobnie domyślili się, że przenosimy się z powodów podatkowych). Las Vegas nie było najtańszą opcją, jaką braliśmy pod uwagę, ale uznaliśmy, że będzie ona najszczęśliwsza dla naszych obecnych pracowników. Miało to również sens z innych powodów. Jest to całonocne miasto, gdzie pracownicy są przyzwyczajeni do pracy w każdej godzinie, co pomogłoby nam znaleźć ludzi chętnych do podjęcia nocnej zmiany w naszym call center. A ponieważ tak duża część gospodarki miasta skupia się na hotelarstwie, Las Vegas ma mentalność obsługi klienta – pracownicy są tam przyzwyczajeni do myślenia o ludziach jak o gościach.
Dwa dni po lunchu w Chevys, zorganizowaliśmy spotkanie firmowe i ogłosiliśmy, że przenosimy się do Las Vegas. Pokryjemy koszty przeprowadzki wszystkich pracowników, którzy się do nas zgłoszą, i pomożemy im znaleźć nowe domy. Kiedy ogłoszono tę wiadomość, wszyscy w sali konferencyjnej byli w szoku. Powiedzieliśmy wszystkim, aby przez tydzień nie podejmowali decyzji w ten czy inny sposób.
Mieliśmy wtedy około 90 pracowników w San Francisco i przypuszczałem, że może połowa z nich zdecyduje się na wykorzenienie i przeprowadzkę z firmą. Tydzień później byłem mile zaskoczony, gdy dowiedziałem się, że 70 z nich było skłonnych spróbować swoich sił w Vegas. W ich umysłach chodziło o to, aby być żądnym przygód i mieć otwarty umysł. Przeprowadzka kosztowała nas łącznie około 500 000 dolarów, co w tamtym czasie było dla nas znaczącą sumą pieniędzy. Kosztowało nas to również kilku dobrych ludzi: Nasz główny programista uwielbiał San Francisco i postanowił nie wyjeżdżać. Niektórzy z tych, którzy się przenieśli, podjęli się prawdziwego skoku wiary. Jeden z pracowników był z Zappos tylko 10 dni (a żonaty tylko 15), kiedy ogłosiliśmy, że się przeprowadzamy. Pojechał z nami – i na szczęście dla niego, tak samo jak jego żona.
Mimo że nasze wyczucie czasu mogło być lepsze (przeprowadziliśmy się w szczytowym momencie boomu na rynku nieruchomości w Las Vegas, a następnie wartości nieruchomości spadły na całej linii), przeprowadzka opłaciła się na kilka sposobów. Kiedy przybyliśmy do Vegas, nie mieliśmy nikogo, na kim moglibyśmy się oprzeć, poza sobą nawzajem. Kultura naszej firmy, która zawsze była silna, stała się jeszcze silniejsza. W miarę jak się rozwijaliśmy, upewnialiśmy się, że zatrudniamy tylko ludzi, z którymi chętnie spędzamy czas po godzinach. Tak się złożyło, że wiele z naszych najlepszych pomysłów powstało podczas picia drinków w lokalnym barze.
Do 2008 roku osiągnęliśmy 1 miliard dolarów sprzedaży brutto. Ale spowolnienie gospodarcze sprawiło, że był to szalony rok. Mimo że wciąż się rozwijaliśmy, zdaliśmy sobie sprawę, że nasze wydatki były zbyt wysokie w stosunku do przychodów, jakie przynosiliśmy. Zaplanowaliśmy szybszy wzrost i odkryliśmy, że zatrudniliśmy zbyt wielu pracowników. Pod koniec roku podjęliśmy decyzję o zwolnieniu 8% pracowników. Była to jedna z najtrudniejszych decyzji, jakie kiedykolwiek musieliśmy podjąć.
Do 2008 roku osiągnęliśmy 1 miliard dolarów sprzedaży brutto.
W 2009 roku zgodziliśmy się sprzedać własność Zappos firmie Amazon. Amazon zawsze opisywał swój cel jako najbardziej skoncentrowaną na kliencie firmę na świecie, ale jego podejście jest bardziej zaawansowane technologicznie niż nasze, z naciskiem na wykorzystanie projektowania stron internetowych i funkcjonalności, aby doświadczenie zakupowe było tak łatwe dla klientów, że nie muszą dzwonić do firmy. Nasze jest bardziej kontaktowe – staramy się nawiązać osobisty kontakt. Od czasu sprzedaży wyciągnęliśmy wnioski z technologii Amazona: Zaczęliśmy śledzić niektóre metryki śledzone przez Amazon i uczymy się, w jaki sposób Amazon myśli o operacjach magazynowych. Rozszerzyliśmy również naszą działalność daleko poza buty. Obecnie Zappos sprzedaje szeroki asortyment odzieży, artykułów gospodarstwa domowego, kosmetyków i innych artykułów.
Dzisiaj mamy ponad 1800 pracowników. Oferujemy wynagrodzenie początkowe dla pracowników call center w wysokości około 11 dolarów za godzinę – typowe dla pracowników w Vegas – ale ponieważ Zappos jest znany jako świetne miejsce pracy (w tym roku po raz drugi z rzędu znaleźliśmy się na liście „Best Companies to Work For” magazynu Fortune), nie brakuje nam kandydatów. W zeszłym roku o pracę u nas ubiegało się 25 000 osób, a zatrudniliśmy tylko 250. Ktoś powiedział mi, że statystycznie trudniej jest dostać pracę w Zappos niż dostać się na Harvard, co wiele mówi o sile kultury, którą tu stworzyliśmy.
Patrząc wstecz, przypisuję większość naszego wzrostu w ciągu ostatnich kilku lat temu, że zainwestowaliśmy czas, pieniądze i zasoby w trzy kluczowe obszary: obsługę klienta, kulturę firmy oraz szkolenia i rozwój pracowników. Przeprowadzka do Las Vegas pomogła nam osiągnąć postęp w każdym z tych trzech obszarów. Jeśli chcesz usłyszeć, jak brzmią nasi reporterzy telefoniczni, po prostu podnieś słuchawkę i zadzwoń do nas.