Under de 11 år som gått sedan Zappos grundades har vi varit tvungna att fatta några stora beslut. Ett av de viktigaste kom i början av 2004, under en lunch på Chevys, en mexikansk restaurangkedja i San Francisco. Vi hade inte förväntat oss att göra ett livsavgörande val över en tallrik fajitas, men när man är en del av ett snabbväxande företag uppstår många beslut vid osannolika tillfällen.
Zappos var då nästan fem år gammalt. Jag hade blivit involverad i företaget som investerare efter att LinkExchange, som jag var med och grundade, såldes till Microsoft 1998. Först tyckte jag att det lät som ett exempel på dåliga internetidéer att sälja skor på nätet. Men Zappos grundare, Nick Swinmurn, förklarade att skor var en marknad på 40 miljarder dollar i USA och att 5 % av dem redan såldes via postorder. Det som hade börjat som bara en av flera dussin ängelinvesteringar slutade som ett jobb: År 2000 hade jag anslutit mig till Zappos på heltid. Företaget hade överlevt dotcom-kraschen och vår bruttoförsäljning av varor ökade från noll år 1999 till 70 miljoner dollar år 2003. Men under de flesta av dessa år hade vi haft brist på pengar och kämpat för att klara av tillväxten.
I början av 2004 var vårt största problem kundtjänst – närmare bestämt att hitta rätt personal till vårt callcenter. Många kanske tycker att det är konstigt att ett Internetföretag skulle vara så inriktat på telefon, när endast cirka 5 % av vår försäljning sker via telefon. Men vi har upptäckt att våra kunder i genomsnitt ringer oss minst en gång vid något tillfälle, och om vi hanterar samtalet väl har vi möjlighet att skapa en känslomässig påverkan och ett bestående minne. Vi får tusentals telefonsamtal och e-postmeddelanden varje dag, och vi ser vart och ett av dem som en möjlighet att bygga upp Zappos varumärke till att handla om den allra bästa kundservicen. Vår filosofi har varit att de flesta av de pengar som vi vanligtvis skulle ha spenderat på reklam bör investeras i kundservice, så att våra kunder gör marknadsföringen åt oss genom mun till mun.
Men det kräver rätt personal – och vår oförmåga att hitta tillräckligt många hängivna, högkvalificerade kundservicemedarbetare i närheten av vårt huvudkontor i San Francisco höll på att bli ett stort problem. Det är svårt att hitta människor i Bay Area som vill göra kundtjänst till en karriär. Kulturellt sett är det inte en del av Silicon Valley-mentaliteten. Den höga levnadskostnaden spelar också en roll: I San Francisco har man inte råd att köpa ett hem på en callcenterrepresentants lön. Så de flesta som jobbade i telefon för Zappos var vikarier, och de gav inte alltid den fantastiska upplevelse som våra kunder förtjänade.
Hur är det med outsourcing?
I slutet av 2003 hade vi börjat titta på olika alternativ för att utöka vårt callcenter. Vi övervägde först att lägga ut det på entreprenad till Indien eller Filippinerna, och vi träffade några outsourcingföretag. Vi fick hela försäljningspresentationen och lyssnade på provsamtal. På samtalen från Indien kunde man se att personerna som pratade var från ett annat land. Bortsett från accenten förstod de helt enkelt inte nyanserna i den amerikanska kulturen. Hur skulle de kunna hjälpa en kund som till exempel frågade efter skor som Julia Roberts bär i Eat, Pray, Love?
Vi var tveksamma till att lägga ut callcentret på entreprenad, eftersom vi tidigare hade haft dåliga erfarenheter av outsourcing. Faktum är att en av de stora lärdomarna från Zappos första år var att det aldrig är meningsfullt att lägga ut sin kärnkompetens på entreprenad, särskilt om ditt mål är att vara manisk när det gäller kundservice. I sin tidigaste tid utförde Zappos beställningar med drop shipments: Vi hade inget lager, utan förlitade oss på att skotillverkarna skulle skicka produkterna direkt till våra kunder.
Det systemet fungerade aldrig särskilt bra. Vi hade inte 100 % korrekt information om våra leverantörers lager, och eftersom deras lager fanns över hela landet var leveranstiderna inte förutsägbara. Så vi slutade med dropshipping och började köpa lager från tillverkare, men vi lade ut lagerhållning och frakt på ett separat företag i Kentucky. Det fungerade inte heller bra. Som e-handelsföretag borde vi ha betraktat lagerhållning som vår kärnkompetens från början. Att lita på att en tredje part skulle bry sig lika mycket om våra kunder som vi gjorde var ett av våra största misstag. Om vi inte hade reagerat snabbt genom att starta vår egen lagerverksamhet skulle det misstaget så småningom ha förstört Zappos.
Så vi kom överens om att Zappos anställda skulle bemanna callcentret. Men att hitta dem i San Francisco förblev ett problem. Ett alternativ skulle ha varit att inrätta ett satellitsamtalcenter, bemannat av Zappos-anställda som var verksamma någonstans långt borta. När vi tänkte mer på det insåg vi dock att det inte skulle motsvara våra handlingar till våra ord. Om vi menade allvar med att bygga upp vårt varumärke kring att vara bäst på kundservice måste kundservice vara hela företaget, inte bara en enskild avdelning.
Vi beslutade att vi måste flytta hela vårt huvudkontor från San Francisco till den plats där vi byggde callcentret, vars personal vi nyligen hade döpt till Customer Loyalty Team, eller CLT. Vi pratade om städer med lägre kostnader, där bostäderna skulle vara billigare och där det skulle finnas ett större utbud av arbetstagare som kanske skulle tycka att det var ett lönsamt karriärval att vara telefonrepresentant för ett roligt, växande företag. Vi gjorde en hel del efterforskningar om fastigheter, löner och levnadsomkostnader i olika städer, och vi begränsade listan med möjligheter till Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City och Las Vegas.
Under lunchen på Chevys den eftermiddagen pratade vi igenom våra val. Hade företaget råd med de enorma kostnaderna för att flytta sin personal? Hur många av våra anställda skulle vara villiga att flytta till en ny delstat? Skulle de potentiella fördelarna vara värda störningarna för vårt unga företag? Vad skulle vara det bästa beslutet för vår kultur?
Du kan ringa oss när som helst
Om vi flyttade skulle det bara vara den senaste insatsen i Zappos strävan att uppnå kundservice i världsklass – ett mål som har lett oss till att driva vår verksamhet på ett sätt som skiljer oss från många av våra konkurrenter. I USA erbjuder vi gratis frakt i båda riktningarna för att göra transaktionerna riskfria och så enkla som möjligt för våra kunder. Många beställer fem olika par skor och skickar sedan tillbaka dem som inte passar eller som de helt enkelt inte tycker om kostnadsfritt. De extra fraktkostnaderna är betydande för oss, men vi ser dem som en marknadsföringskostnad. Vi erbjuder också en 365-dagars returpolicy för personer som har svårt att bestämma sig. (Ursprungligen var vår returpolicy endast 30 dagar, men vi förlängde den hela tiden på uppmaning av våra kunder, som blev mer lojala ju längre vi förlängde returperioden). Våra returer är höga – mer än en tredjedel av vår bruttoomsättning – men vi har lärt oss att kunderna kommer att köpa mer och bli lyckligare i det långa loppet om vi kan ta bort större delen av risken med att handla på Zappos.
Vår inriktning på kundservice är också tydlig på vår webbplats. På många webbplatser är kontaktinformationen begravd minst fem länkar djupt, eftersom företaget egentligen inte vill höra från dig. Och när du hittar den är det ett formulär eller en e-postadress. Vi har den rakt motsatta inställningen. Vi har vårt telefonnummer (800-927-7671, om du vill ringa) högst upp på varenda sida på vår webbplats, eftersom vi faktiskt vill prata med våra kunder. Och vi bemannar vårt callcenter dygnet runt.
Om vi ser på var och en av våra interaktioner genom en varumärkeslins i stället för en kostnadsminimerande lins innebär det att vi driver vårt callcenter på ett helt annat sätt än andra. De flesta callcenter mäter till exempel sina anställdas prestationer utifrån vad som i branschen kallas ”genomsnittlig handläggningstid”, som fokuserar på hur många telefonsamtal varje representant kan ta på en dag. Detta leder till att representanterna oroar sig för hur snabbt de kan få bort en kund från telefonen – vilket i våra ögon inte är att leverera bra kundservice. De flesta callcenter har också manus och tvingar sina representanter att försöka sälja mer för att generera ytterligare intäkter.
På Zappos håller vi inte representanterna ansvariga för samtalstider. (Vårt längsta telefonsamtal, från en kund som ville ha representantens hjälp medan hon tittade på vad som verkade vara tusentals par skor, varade i nästan sex timmar). Och vi säljer inte vidare – en praxis som vanligtvis bara irriterar kunderna. Vi bryr oss bara om huruvida representanten gör mer än vad han eller hon kan för varje kund. Vi har inga manus, eftersom vi vill att våra representanter ska låta sin sanna personlighet lysa under varje telefonsamtal, så att de kan utveckla en personlig känslomässig kontakt med varje kund, vilket vi kallar PEC.
När en av våra representanter fick reda på att en lojal kund på grund av ett dödsfall i familjen hade glömt att skicka tillbaka ett par skor som hon hade planerat att returnera, skickade representanten blommor till henne, och nu är hon en kund för livet. En gång, på en försäljningskonferens för skor i Santa Monica, gick en liten grupp av oss efter en lång natt med barhopping upp till någons hotellrum för att beställa mat, men rumsservicen hade stängt klockan elva. När vi inte kunde hitta något ställe som levererade mat efter midnatt, övertalade några av oss en kvinna (som inte arbetade på Zappos) att ringa en Zappos-representant för att få hjälp medan vi lyssnade på högtalartelefonen. Representanten blev lite förvirrad av förfrågan, men hon återhämtade sig snabbt och satte oss i vänteläge. Två minuter senare berättade hon för oss vilka fem närmaste ställen i Santa Monica som fortfarande var öppna och levererade pizzor.
Det talas mycket om sociala medier och ”integrationsmarknadsföring” nuförtiden. Vi är övertygade om att hur osexigt och lågteknologiskt det än kan låta är telefonen en av de bästa varumärkesredskapen som finns. Du har kundens odelade uppmärksamhet i fem eller tio minuter, och om du lyckas med interaktionen på rätt sätt kommer kunden att minnas upplevelsen under mycket lång tid och berätta om den för sina vänner.
Och hur osexigt och lågteknologiskt det än kan låta är telefonen en av de bästa varumärkesredskapen som finns.
I vanliga fall när marknadsavdelningar gör sina ROI-beräkningar utgår de från att livslängdsvärdet för en kund är fast. Vi ser det som något som kan växa om vi skapar positiva känslomässiga associationer till vårt varumärke. Därför sker de flesta av våra insatser för kundservice faktiskt efter att vi redan har gjort en försäljning. För de flesta av våra lojala återkommande kunder gör vi till exempel överraskande uppgraderingar till leverans över natten, även när de har valt det kostnadsfria alternativet med markleverans. Vårt lager är öppet dygnet runt varje dag, vilket är kostsamt. Det effektivaste sättet att sköta ett lager är att låta beställningarna samlas på hög, så att när en anställd går runt och plockar upp beställningar är plocktätheten högre och arbetstagaren har mindre avstånd att gå. Men vi försöker inte maximera effektiviteten i plockningen. Vi försöker maximera kundupplevelsen, vilket inom e-handel innebär att få ut beställningar till kunderna så snabbt som möjligt.
Vad vi lär oss av Amazon
I debatten om att flytta vårt huvudkontor bestämde vi oss för Las Vegas. Vi rådfrågade inte vår styrelse eller våra investerare – vi sa bara att vi skulle göra det. (Det kan ha hjälpt att Nevada inte har någon inkomstskatt; några av dem trodde nog att vi flyttade av skatteskäl). Las Vegas var inte det billigaste alternativet vi övervägde, men vi trodde att det skulle göra våra nuvarande anställda lyckligast. Det var också vettigt av andra skäl. Det är en stad där de anställda är vana vid att arbeta när som helst, vilket skulle hjälpa oss att hitta personer som är villiga att ta nattskiftet i vårt callcenter. Och eftersom en stor del av stadens ekonomi är inriktad på gästfrihet har Las Vegas en mentalitet som bygger på kundservice – de anställda där är vana vid att betrakta människor som gäster.
Två dagar efter lunchen på Chevys höll vi ett företagsmöte och meddelade att vi skulle flytta till Las Vegas. Vi skulle betala flyttkostnaderna för alla anställda som följde med, och vi skulle hjälpa dem att hitta ett nytt hem. När tillkännagivandet gjordes var alla i konferensrummet i chocktillstånd. Vi sa till alla att de skulle ta en vecka på sig innan de fattade ett beslut på det ena eller andra sättet.
Vi hade ungefär 90 anställda i San Francisco vid den tiden, och jag hade gissat att kanske hälften av dem skulle bestämma sig för att rycka upp sig och flytta med företaget. En vecka senare blev jag glatt överraskad när jag fick veta att 70 var villiga att ge Vegas en chans. I deras ögon handlade det bara om att vara äventyrlig och öppenhjärtig. Flytten kostade sammanlagt cirka 500 000 dollar, vilket var en betydande summa pengar för oss på den tiden. Det kostade oss också några bra människor: Vår stjärnprogramvaruutvecklare älskade San Francisco och bestämde sig för att inte flytta. En del av dem som flyttade tog ett verkligt förtroendeingivande steg. En anställd hade bara varit anställd på Zappos i 10 dagar (och gift i endast 15 dagar) när vi meddelade att vi skulle flytta. Han följde med oss – och som tur var för honom gjorde hans fru det också.
Och även om vår timing kunde ha varit bättre (vi flyttade när fastighetsboomen i Las Vegas var som störst, och därefter sjönk fastighetsvärdena över hela linjen), lönade sig flytten på flera sätt. När vi kom till Vegas hade vi ingen annan än varandra att luta oss mot. Vår företagskultur, som alltid varit stark, blev ännu starkare. När vi växte såg vi till att endast anställa personer som vi skulle tycka om att umgås med efter arbetstid. Det visade sig att många av våra bästa idéer uppstod när vi tog en drink på en lokal bar.
Hos 2008 hade vi nått 1 miljard dollar i bruttoförsäljning av varor. Men den ekonomiska nedgången gjorde att det blev ett galet år. Även om vi fortfarande växte insåg vi att våra utgifter var för höga i förhållande till de intäkter vi drog in. Vi hade planerat för en snabbare tillväxt och upptäckte att vi hade överanställt. I slutet av året beslutade vi att säga upp 8 % av personalen. Det var ett av de svåraste beslut vi någonsin behövt fatta.
Under 2008 hade vi nått 1 miljard dollar i bruttoförsäljning av varor.
Under 2009 kom vi överens om att sälja ägandet av Zappos till Amazon. Amazon har alltid beskrivit sitt mål som att vara det mest kundorienterade företaget i världen, men deras tillvägagångssätt är mer högteknologiskt än vårt, med fokus på att använda webbdesign och funktionalitet för att göra shoppingupplevelsen så enkel för kunderna att de inte behöver ringa företaget. Vår är mer personlig – vi försöker skapa en personlig kontakt. Sedan försäljningen har vi lärt oss av Amazons teknik: Vi har börjat följa vissa mätvärden som Amazon följer, och vi lär oss hur de tänker kring lagerverksamhet. Vi har också expanderat långt bortom skor. Nu säljer Zappos ett brett sortiment av kläder, hushållsartiklar, kosmetika och annat.
I dag har vi mer än 1 800 anställda. Vi erbjuder en ingångslön för callcenterrepresentanter på cirka 11 dollar i timmen, vilket är typiskt för representanter i Vegas, men eftersom Zappos är känt för att vara en bra arbetsplats (vi hamnade på Fortunes lista över ”Best Companies to Work For” för andra gången i rad i år), har vi ingen brist på sökande. Förra året sökte 25 000 personer jobb hos oss och vi anställde bara 250 personer. Någon berättade för mig att det statistiskt sett är svårare att få ett jobb på Zappos än att bli antagen till Harvard, vilket säger en hel del om styrkan i den kultur vi har skapat här.
Som jag ser tillbaka, tillskriver jag den största delen av vår tillväxt under de senaste åren det faktum att vi investerade tid, pengar och resurser i tre nyckelområden: kundservice, företagskultur samt utbildning och utveckling av anställda. Flytten till Las Vegas hjälpte oss att göra framsteg inom vart och ett av dessa tre områden. Om du vill höra hur våra telefonrepresentanter låter är det bara att lyfta luren och ringa oss.