A Better Way to Map Brand Strategy

Vermarkter mussten schon immer mit zwei scheinbar widersprüchlichen Zielen jonglieren: ihre Marken unverwechselbar und zentral in ihrer Kategorie zu machen. Zentrale Marken, wie Coca-Cola bei den Erfrischungsgetränken und McDonald’s bei den Fast Food-Produkten, sind diejenigen, die am repräsentativsten für ihre Art sind. Sie sind die ersten, die einem in den Sinn kommen, und dienen als Referenzpunkte für Vergleiche. Diese Marken prägen die Dynamik der Kategorie, einschließlich der Verbraucherpräferenzen, der Preisgestaltung sowie des Tempos und der Richtung der Innovation. Unverwechselbare Marken, wie Tesla bei Autos und Dos Equis bei Bier, heben sich von der Masse ab und vermeiden den direkten Wettbewerb mit weithin beliebten zentralen Marken.

Das richtige Gleichgewicht zwischen Zentralität und Unverwechselbarkeit zu finden, ist von entscheidender Bedeutung, denn die Entscheidungen eines Unternehmens beeinflussen nicht nur, wie die Marke wahrgenommen wird, sondern auch, wie viel davon verkauft wird und zu welchem Preis – und letztlich, wie profitabel sie sein wird. Bisher fehlten den Vermarktern jedoch die notwendigen Instrumente, um dieses Gleichgewicht zu erreichen. Traditionell haben Unternehmen die Markenpositionierung und die Unternehmensleistung getrennt voneinander analysiert: Um Marktlücken ausfindig zu machen und zu messen, wie die Menschen über ihre Marken denken, haben Vermarkter wahrnehmungsbezogene Positionierungskarten verwendet, die typischerweise die Wahrnehmung der Verbraucher von Marken oder Produkten auf gegensätzlichen Dimensionen darstellen, wie z. B. Budget versus Premium oder würzig versus mild.

In diesem Artikel stellen wir einen neuen Ansatz vor, die Zentralitäts-Differenzierungs-Karte (C-D), die unseres Wissens nach das erste Instrument ist, das es Unternehmen ermöglicht, die Position einer Marke auf einer Wahrnehmungskarte direkt mit Geschäftsergebnissen wie Umsatz und Preis zu verknüpfen. Mithilfe dieses Instruments können Manager die gewünschte Marktposition bestimmen, Entscheidungen über die Ressourcenzuweisung und die Markenstrategie treffen, die Leistung im Vergleich zu den Wettbewerbern im Laufe der Zeit verfolgen und die Strategie auf der Grundlage der Ergebnisse bewerten. Dabei werden sie feststellen, dass Zentralität und Unverwechselbarkeit keine widersprüchlichen Ziele sein müssen; Unternehmen können sich dafür entscheiden, beides zu verfolgen – und davon erheblich profitieren.

Positionierung und Leistung

Die Erstellung einer C-D-Karte einer Markenkategorie ist ein unkomplizierter, aber arbeitsintensiver Prozess. Ein Unternehmen beginnt damit, den geografischen Markt, der von Interesse ist (ein ganzes Land, eine Region, eine einzelne Stadt), und die zu untersuchenden Kundensegmente zu bestimmen. Wie wir noch erläutern werden, kann die Position einer Marke auf der Landkarte je nach diesen Variablen stark variieren. Das Unternehmen führt dann eine Umfrage durch, um Daten über die Wahrnehmung der Verbraucher in Bezug auf die Zentralität und Besonderheit der Marke zu sammeln (bewertet auf einer Skala von 0-10). Aus diesen Daten ergeben sich eindeutige Koordinaten für die Position jeder Marke in einer 2×2-Matrix. Die Karte erfasst auch die Marktleistung: Die „Blase“ für jede Marke ist proportional zu ihrem Absatzvolumen, ihrem Preis oder einer anderen Kennzahl bemessen. (Siehe Abbildung „Die Karte der Zentralität und Unterscheidungskraft“)

Durch die Konzentration auf Zentralität und Unterscheidungskraft – Dimensionen, die im Gegensatz zu engen Produktmerkmalen für Marken in allen Kategorien gelten – können Unternehmen Vergleiche über Kategorien und Regionen hinweg anstellen. Wo eine Marke auf der Landkarte liegt, hat Auswirkungen auf den Absatz, die Preisgestaltung, das Risiko und die Rentabilität. Marketingspezialisten können auch wichtige strategische Einschätzungen vornehmen, wie z. B. „Dieser Markt ist mit markanten Marken stärker besetzt als jener.“

Zwei Fallstudien

Betrachten Sie die C-D-Karten für zwei Markenkategorien, Autos und Bier auf dem US-amerikanischen Markt. (Siehe die Abbildung „C-D-Karten für Autos und Bier“.) Die Marken in beiden Kategorien sind breit gestreut, was zeigt, dass es möglich ist, über eine breite Palette von Positionen effektiv zu konkurrieren – überraschenderweise sogar mit Marken, die weder zentral noch unverwechselbar sind. Schauen wir uns die einzelnen Quadranten der Karten im Detail an.

Aspirative Marken, die in den oberen rechten Quadranten fallen, sind stark differenziert, haben aber auch eine große Anziehungskraft. Bei Autos macht dieser Quadrant satte 30 % des Absatzes aus und enthält starke Marken wie Mercedes und BMW. Bei Bier macht dieser Quadrant den Löwenanteil des Absatzes aus (62 %) und umfasst starke Marken wie Heineken und Sam Adams. Diese Marken mit hohem Wiedererkennungswert erzielen in der Regel höhere Preise als Marken, die auf dieser Dimension eine niedrige Punktzahl erreichen.

Marken, die eine große Anziehungskraft, aber eine geringe Wiedererkennbarkeit haben, fallen in den Quadranten unten rechts. Diese Mainstream-Marken sind in der Regel die ersten, die den Verbrauchern einfallen, wenn sie an die Kategorie denken. Ihr Mangel an Unterscheidungskraft verringert ihre Preissetzungsmacht, aber sie sind sehr beliebt und werden von den Verbrauchern am häufigsten gewählt. Bei Autos machen Mainstream-Marken wie Ford und Chevrolet etwa 44 % des Umsatzes aus; bei Bier sind es beliebte Marken wie Miller und Busch, die 19 % des Umsatzes ausmachen.

Peripheriemarken zeichnen sich durch wenig aus. Es ist unwahrscheinlich, dass sie für die meisten Verbraucher an erster Stelle stehen oder die erste Wahl sind. Beispiele im unteren linken Quadranten sind Kia und Mitsubishi für Autos und Old Milwaukee für Bier. Trotz ihrer niedrigen Preise und mangelnden Unverwechselbarkeit haben viele Randmarken in dieser scheinbar unattraktiven Position eindeutig Erfolg; sie machen 24 % des Autoverkaufs und etwa 15 % des Bierverkaufs aus.

Im oberen linken Quadranten befinden sich unkonventionelle Marken, d. h. Marken mit einzigartigen Merkmalen, die sie von den traditionellen Produkten in der Kategorie unterscheiden. Denken Sie an Tesla, Mini und den Smart, die alle in irgendeiner Weise von der üblichen Vorstellung eines „Autos“ abweichen. Bei den Bieren sind Dos Equis und Stella auf dem US-Markt beide unkonventionell. Der geringe Umsatzanteil der Marken in diesem Quadranten (etwa 2 % bis 4 %) deutet erwartungsgemäß darauf hin, dass es sich um eine Nischenstrategie handelt.

Betrachten wir nun, wie sich Zentralität und Unverwechselbarkeit auf die Unternehmensleistung in Bezug auf zwei Schlüsselkennzahlen auswirken – Absatzvolumen und Preis – in den von uns untersuchten Kategorien.

Absatzvolumen.

Sowohl auf dem Auto- als auch auf dem Biermarkt ist das Absatzvolumen einer Marke umso größer, je höher sie bei der Zentralität abschneidet. Toyota, die Automarke mit der höchsten Punktzahl auf dieser Dimension in unserer Untersuchung, ist die einzige, die 2014 in den Vereinigten Staaten mehr als eine Million Pkw verkauft hat. Budweiser, die zentralste Biermarke, hatte auch das größte Absatzvolumen in ihrer Kategorie – sie eroberte fast 30 % des US-Biermarktes.

Die Auswirkungen einer auch nur geringfügigen Steigerung der Zentralität sind dramatisch: Unsere Regressionsanalyse zeigt, dass ein Anstieg um einen Punkt (auf der Skala von 0 bis 10) für eine bestimmte Marke im Durchschnitt einem höheren Absatz von etwa 200.000 Autos pro Jahr und für eine Biermarke einem Anstieg des Absatzvolumens um durchschnittlich 10,3 Millionen Fässer pro Jahr entspricht. Dies sind natürlich theoretische Zahlen, die durch mathematische Modellierung der Daten ermittelt wurden. In der Praxis wird das Absatzvolumen von vielen Faktoren beeinflusst, und für viele Unternehmen würde eine Positionsveränderung um einen Punkt einen überwältigenden Einsatz von R&D, Marketing und anderen Ressourcen erfordern. Die Botschaft ist jedoch klar – und die Chance sehr verlockend. In der Tat ist die Steigerung der Zentralität ein wichtiges strategisches Ziel für den hochgradig markanten, teuren, vollelektrischen Tesla.

Im Gegensatz dazu geht die Steigerung der Unterscheidungskraft sowohl bei Autos als auch bei Bier mit einem geringeren Absatzvolumen einher, wenngleich der Effekt weniger dramatisch ist. Unsere Analyse deutet darauf hin, dass eine Erhöhung der Unterscheidungskraft einer Marke um einen Punkt den jährlichen Absatz einer Automarke um etwa 144.000 Einheiten und den einer Biermarke um etwa 8 Millionen Fässer verringern würde.

Preis.

Wenn eine höhere Unterscheidungskraft zu einem geringeren Absatz führt, warum streben dann so viele Marken in die überfüllten Quadranten mit höherer Unterscheidungskraft? (Auf diese Quadranten entfallen zusammen mehr als 65 % des Bierabsatzes, obwohl eine zentralere Position zu einem höheren Absatzvolumen führt.) Die Antwort liegt in den höheren Preisen, die Marken mit höherem Wiedererkennungswert verlangen können.

Porsche, die Automarke mit dem höchsten Wiedererkennungswert in unserer Untersuchung, hatte den höchsten durchschnittlichen Grundverkaufspreis. Die markanteste Biermarke, Guinness, hatte ebenfalls den höchsten Einzelhandelspreis. Bei Autos ist ein Anstieg der Unterscheidungskraft um einen Punkt mit einem Anstieg des Einzelhandelspreises um durchschnittlich 12.900 $ pro Stück verbunden. Bei Bier bedeutet eine Steigerung um einen Punkt eine Erhöhung des Einzelhandelspreises um etwa 2,59 $ für ein 12er-Pack.

Die Zentralität hingegen steht in beiden Kategorien tendenziell in einem negativen Zusammenhang mit dem Preis, wenngleich der Rückgang bei Autos statistisch nicht signifikant war. Ein Anstieg der Zentralität um einen Punkt in der Bierkategorie war mit einem Rückgang des Einzelhandelspreises um etwa 1,10 Dollar für ein 12er-Pack verbunden.

Strategische Implikationen

Die Position einer Marke auf der Landkarte kann je nach Kundensegment, Region oder anderen Faktoren stark variieren. In unserer landesweiten Umfrage über Autos wurde die Marke Subaru beispielsweise weder als zentral noch als unverwechselbar eingestuft; bei einer Umfrage unter Verbrauchern im Nordosten würde Subaru jedoch höchstwahrscheinlich im Quadranten der Anspruchsvollen positioniert. Ebenso würden ältere Verbraucher die Marke Cadillac wahrscheinlich als aufstrebend wahrnehmen, während jüngere Verbraucher sie höchstwahrscheinlich in der Peripherie positionieren würden.

Ungeachtet dessen, wo eine Marke auf der Landkarte liegt, sollte ihre Position die Strategie eines Unternehmens widerspiegeln und mit seinem Geschäftsmodell übereinstimmen. Betrachten wir nun die strategischen Implikationen für jeden Quadranten.

Aspirativ.

Da aufstrebende Marken sowohl zentral als auch unverwechselbar sind, können Unternehmen von hohen Absatzmengen und Premiumpreisen profitieren. Diese vertrauenswürdigen Marken sind gut positioniert, um Innovationen einzuführen, die die Kategorie neu definieren. Mit dem Prius führte Toyota Hybridfahrzeuge auf dem Markt ein und wurde zum dominierenden Akteur, der den Weg für viele andere Marken ebnete. Die Experimente von Daimler (der Muttergesellschaft von Mercedes-Benz) und Toyota mit der Brennstoffzellentechnologie sollen die nächste Revolution in der Autokategorie einleiten.

Der Schlüssel für aufstrebende Marken liegt darin, ihre besonderen Merkmale so zu gestalten, dass sie für die breite Masse attraktiv sind, ohne dabei zum Allerweltsprodukt zu werden. Sie müssen ihre Position gegen Herausforderer verteidigen, die aus dem Mainstream- und dem unkonventionellen Quadranten auf sie zukommen.

Mainstream.

Mainstream-Marken bauen ihre zentrale Position durch sorgfältige Technik und Produktentwicklung auf, um sich dem populären Geschmack anzunähern (oder ihn sogar zu formen), und durch intensive Werbung, um die Marke zum Synonym für die Kategorie zu machen. Ihre strategische Position erfordert eine risikoscheue Verwaltung der Marke; sie vermeiden es, das Boot zu schaukeln. Aber aufgrund ihres Gewichts können sie Märkte und Verbraucherpräferenzen geschickter gestalten als Marken in den anderen Quadranten. Coca-Cola beispielsweise erkannte den Wandel der Verbraucher hin zu weniger zuckerhaltigen und weniger kohlensäurehaltigen Getränken und führte die Marktumstellung zunächst mit seinen Diätmarken und dann mit seiner Wassermarke Dasani erfolgreich an.

Die Hauptkonkurrenz für die Mainstream-Marken kommt von peripheren und unkonventionellen Produkten, die im Zuge der Veränderung des Verbrauchergeschmacks in den Mittelpunkt rücken könnten. Nehmen Sie Staubsauger. iRobots Roomba wird jährlich mehr als eine Million Mal verkauft, und Staubsaugerroboter machen 15 % des Marktes aus. Diese unkonventionellen Produkte stellen jetzt eine legitime Bedrohung für die etablierten Unternehmen dar.

Peripherieprodukte.

Diese Marken verfolgen in der Regel eine „me too“-Strategie. Sie bieten ähnliche Vorteile wie die zentraleren Marken; die Verbraucher kaufen sie in der Regel als Ersatzprodukte, weil sie in der Regel von niedrigeren Preisen angezogen werden oder sich nur wenig mit der Kategorie beschäftigen. Periphere Marken erzielen im Durchschnitt weder das Volumen zentraler Marken noch den Preisaufschlag markanterer Marken. Dennoch kann dies für Marken mit Geschäftsmodellen, die niedrige Marketing- und Innovationskosten erfordern – wie Generika oder Handelsmarken in der Pharma- und Lebensmittelindustrie – eine brauchbare Position sein.

Peripheriemarken können versuchen, ihre Positionierung zu verändern, indem sie Unterscheidungsmerkmale hinzufügen oder Werbekampagnen starten, aber das ist ein schwieriger und teurer Kampf. In den letzten zehn Jahren hat Hyundai zum Beispiel längere Garantien und Luxusmodelle wie den Genesis und den Equus eingeführt. Diese Maßnahmen haben zwar die Verkaufszahlen gesteigert, aber Hyundais Position als peripherer Mitläufer, nicht weit entfernt von seiner Schwestermarke Kia und japanischen Zweitmarken wie Mazda, nicht verändert. Schließlich ist es bei peripheren Marken wahrscheinlicher als bei Marken in den anderen Quadranten, dass sie aus dem Markt ausscheiden (Pontiac und Saturn sind Beispiele dafür), aber ihre kostengünstigen Geschäftsmodelle können so gestaltet werden, dass sie ihre relativ wettbewerbsschwache Position stärken. RC Cola zum Beispiel hat in seiner Kategorie fast ein Jahrhundert lang überlebt.

Unkonventionelle Marken.

Marken in diesem Quadranten sind Nischenanbieter. Ihre Geschäftsmodelle müssen auf Rentabilität bei geringem Volumen ausgelegt sein, wie es bei Mini und Dos Equis der Fall ist, oder ihre Position in diesem Quadranten muss ein Sprungbrett für eine größere Zentralität sein. Die Bemühungen um eine größere Zentralität können darin bestehen, die einzigartigen Merkmale der Marke in den Mainstream zu bringen (wie es Tesla zum Beispiel tut, indem es eine Politik fördert, die Elektroautos begünstigt) oder Mainstream-Merkmale hinzuzufügen (Stella-Bier ist jetzt sowohl vom Fass als auch in Flaschen erhältlich). Eine vernünftige Strategie für Tesla und Stella wäre es, vom unkonventionellen in den anspruchsvollen Quadranten zu wechseln. Dies würde das Verkaufsvolumen erhöhen, ohne die Unverwechselbarkeit (und die damit verbundenen Premium-Preise) zu beeinträchtigen.

Wie man die C-D-Karte verwendet

Wie wir gezeigt haben, haben die Kartenpositionen von Marken strategische Auswirkungen. Mit Hilfe der Regressionsanalyse können Unternehmen Was-wäre-wenn-Szenarien für eine Reihe von Strategien erstellen, um eine Marke entlang der Zentralitäts- oder Unterscheidungsdimension zu bewegen, und beurteilen, wie sich diese Bewegungen auf den Umsatz oder die Rentabilität auswirken würden. Indem sie die Positionen ihrer Marken (und der Wettbewerber) im Laufe der Zeit abbilden, können Unternehmen ein Verständnis für die Kosten entwickeln, die mit verschiedenen Strategien verbunden sind, und für die Auswirkungen, die die daraus resultierenden Positionsverschiebungen auf die Markenleistung haben.

Wir sehen fünf potenzielle Anwendungsmöglichkeiten für das C-D-Mapping.

Bewerten Sie die Positionierungsstrategie Ihrer Marke.

Markenmanager glauben in der Regel, dass ihre Marketing-Differenzierungsstrategie ihre Marke in den Köpfen der Verbraucher auszeichnet und für ihren Absatz verantwortlich ist. Die Messung der Kundenwahrnehmung der Unterscheidungskraft einer Marke und die statistische Verknüpfung dieser Wahrnehmung mit der Leistung ermöglicht eine sofortige Überprüfung der Wirksamkeit einer Strategie. Wenn das Marketingziel beispielsweise darin besteht, den Preis zu maximieren, die Marke in der Wahrnehmung der Verbraucher aber immer mehr zum Mainstream wird, zeigt die C-D-Karte die Diskrepanz zwischen Strategie und Zielsetzung auf. Die Unternehmen können dann mit Hilfe dieses Instruments beurteilen, ob die Strategieanpassungen die gewünschte Wirkung auf die Unternehmensleistung haben.

Verfolgen Sie die Konkurrenz.

Konventionelle Karten messen in der Regel die Wahrnehmung der Verbraucher in Bezug auf enge Produktmerkmale. Zum Beispiel kann eine Karte Biermarken nach Bitterkeit und Schaumbildung bewerten. Allerdings sind die Nachbarn auf solchen Karten nicht unbedingt Konkurrenten. Heineken und Old Milwaukee mögen gleich bitter und schaumig sein, aber sie konkurrieren nicht direkt miteinander.

C-D-Karten überwinden diese Art von Herausforderung, weil sie die Position einer Marke im Vergleich zu anderen auf eine Weise zeigen, die die mentalen Vorstellungen der Verbraucher von der Kategorie widerspiegelt. Dies hilft, die Wettbewerbsbemühungen auf die tatsächliche und nicht auf die wahrgenommene Konkurrenz zu konzentrieren. So mag es beispielsweise für die Manager der Marke Lincoln überraschend sein, dass ihre Marke in den Köpfen der Verbraucher näher an Chrysler als an Cadillac liegt. Auch wenn sich Dodge und Chevrolet als Konkurrenten betrachten, zeigen die C-D-Maps, dass die Verbraucher erhebliche Unterschiede zwischen den beiden Marken wahrnehmen.

Managen Sie Ihr Markenportfolio.

Da die C-D-Maps für jede Marke in jeder Kategorie erstellt werden können, ermöglichen sie den Unternehmen einen kategorieübergreifenden Vergleich der Markenleistung und -strategie. So kann ein Unternehmen, das mehrere Marken unterschiedlicher Produkttypen vertreibt, die Karten nutzen, um Ressourcen objektiv über die Kategorien hinweg zuzuweisen. Angenommen, der Konsumgüterkonzern Unilever möchte den Absatz von zwei Marken steigern, die auf dem US-Markt keine zentrale Rolle spielen: Tigi für Haarpflege und Degree für Deodorants. Mithilfe von C-D-Maps konnte das Unternehmen die Höhe der Marketingressourcen abschätzen, die jeder Marke zugewiesen werden sollten (nach Kontrolle der Größe der Kategorie und der Werbeausgaben), um ein bestimmtes Ziel zu erreichen – zum Beispiel eine bestimmte Erhöhung der Zentralität, die eine bestimmte Steigerung des Umsatzvolumens zur Folge hätte. Die C-D-Karte würde Unilever nicht nur dabei helfen, die Budgetzuweisung für die einzelnen Marken zu standardisieren und zu begründen, sondern sie würde es dem Unternehmen auch ermöglichen, zu verfolgen, wie effektiv die Marketinggelder von den Markenteams eingesetzt werden, indem gemessen wird, wie weit sich die Marken auf den Karten bewegen.

Globale Marken verwalten.

Viele Unternehmen, die versuchen, globale Marken auf standardisierte Weise zu verwalten, werden durch die Unterschiede zwischen den Märkten behindert. C-D-Karten bieten eine Möglichkeit, die Unterschiede in der Verbraucherwahrnehmung und in der Leistung zwischen den Märkten zu visualisieren. Nehmen wir Chevrolet und Tide. Beide Marken sind in den Vereinigten Staaten sehr zentral, haben aber in Schwellenländern wie Indien eine relativ geringe Zentralität und Unterscheidungskraft. Die Fähigkeit, diese Unterschiede zu messen, ist auf drei Ebenen nützlich. Erstens hilft sie einem Unternehmen, realistische Leistungsziele für eine globale Marke in verschiedenen geografischen Märkten festzulegen. Zweitens hilft sie, Unterschiede in der grenzüberschreitenden Leistung zu erklären. Und schließlich hilft sie globalen Managern, Entscheidungen über die Standardisierung oder Lokalisierung von Marken zu treffen.

Ergebnisse verfolgen und analysieren.

Manager haben oft Schwierigkeiten, die Auswirkungen ihrer Marketingmaßnahmen auf die Wahrnehmung der Verbraucher zu quantifizieren. Die beiden Dimensionen, die in den C-D-Maps erfasst werden – Zentralität und Unverwechselbarkeit – sind für alle Marken gleich und bleiben im Laufe der Zeit relevant. Durch wiederholtes Aufzeichnen der Positionsveränderungen, die sich aus Marketinginitiativen ergeben, sollten Vermarkter in der Lage sein, zu messen, wie sich ihre Maßnahmen (und die ihrer Konkurrenten) auf die Wahrnehmung der Verbraucher auswirken.

Beispielsweise sollten Unternehmen Preisveränderungen (wie die Senkung der Maklergebühren durch E-Trade) oder gezielte Werbekampagnen (Apples „I’m a Mac…I’m a PC“-Kampagne) mit den Bewegungen der Marken auf der C-D-Karte verknüpfen, um Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was die Wahrnehmung der Verbraucher – und die Markenleistung – beeinflusst. Je häufiger das Mapping durchgeführt wird, insbesondere in Kategorien, in denen es viele Innovationen und Marktveränderungen gibt, desto klarer wird das Bild, das sich daraus ergibt.

Welchen Quadranten eine Marke auf der C-D-Karte einnimmt, spiegelt die Strategie des Unternehmens, seine Fähigkeiten und die Beschaffenheit des Marktes wider, aber diese Position ist nicht in Stein gemeißelt. Unternehmen können aus gutem Grund den Standort einer Marke verlagern – zum Beispiel, um ein weniger überlaufenes Gebiet zu erschließen oder den Umsatz zu steigern. Unkonventionelle Marken können versuchen, sich in den Köpfen der Verbraucher stärker zu verankern, um Marktanteile zu gewinnen, wie es Tesla tut. Peripheriemarken können auch Chancen darin sehen, sich mehr im Mainstream zu etablieren, wie es Kia getan hat.

Durch die Möglichkeit, die strategische Position einer Marke zu bewerten, die Risiken und Vorteile einer Verlagerung abzuschätzen und die Fortschritte auf dem Weg dorthin zu überwachen, können C-D-Karten dazu beitragen, dass sich die Investition auszahlt.