Za 11 let od založení společnosti Zappos jsme museli učinit několik velkých rozhodnutí. Jedno z nejvýznamnějších přišlo na začátku roku 2004 při obědě v Chevys, řetězci mexických restaurací v San Franciscu. Nečekali jsme, že nad talířem fajitas učiníme rozhodnutí, které nám změní život, ale když jste součástí rychle rostoucí společnosti, spousta rozhodnutí vzniká v nepravděpodobných okamžicích.
Zappos byl tehdy téměř pět let starý. Do společnosti jsem se zapojil jako investor poté, co byla společnost LinkExchange, kterou jsem spoluzakládal, v roce 1998 prodána společnosti Microsoft. Zpočátku jsem si myslel, že prodej bot online zní jako plakátové dítě špatných internetových nápadů. Ale zakladatel Zapposu Nick Swinmurn mi vysvětlil, že boty představují v USA trh v hodnotě 40 miliard dolarů a že 5 % z nich se již prodává prostřednictvím zásilkového prodeje. To, co začalo jako jedna z několika desítek andělských investic, skončilo jako práce: V roce 2000 jsem nastoupil do společnosti Zappos na plný úvazek. Společnost přežila krach dot-comu a naše hrubé tržby za zboží rostly z nuly v roce 1999 na 70 milionů dolarů v roce 2003. Po většinu těchto let jsme však měli nedostatek hotovosti a potýkali jsme se s růstem.
Na začátku roku 2004 byl naším největším problémem zákaznický servis – konkrétně hledání vhodných zaměstnanců do našeho call centra. Mnoha lidem může připadat divné, že by se internetová společnost tolik zaměřovala na telefon, když jen asi 5 % našich prodejů probíhá po telefonu. Zjistili jsme však, že naši zákazníci nám v průměru alespoň jednou v určitém okamžiku zavolají, a pokud hovor dobře vyřídíme, máme příležitost vytvořit emocionální dojem a trvalou vzpomínku. Denně přijímáme tisíce telefonátů a e-mailů a každý z nich vnímáme jako příležitost vybudovat značku Zappos, která je o nejlepším zákaznickém servisu. Naší filozofií bylo, že většinu peněz, které bychom za normálních okolností utratili za reklamu, bychom měli investovat do zákaznického servisu, aby za nás naši zákazníci dělali marketing ústním podáním.
To však vyžaduje správné zaměstnance – a naše neschopnost najít dostatek specializovaných, vysoce kvalifikovaných pracovníků zákaznického servisu v blízkosti naší centrály v San Franciscu se měnila ve velký problém. V oblasti Bay Area je těžké najít lidi, kteří se chtějí věnovat zákaznickému servisu. Z kulturního hlediska to není součástí mentality Silicon Valley. Svou roli hrají také vysoké životní náklady: V San Franciscu si za plat zástupce call centra nemůžete dovolit koupit dům. Takže většina lidí, kteří pro Zappos telefonovali, byli brigádníci a ne vždy poskytovali zákazníkům takové služby, jaké si zasloužili.
Co takhle outsourcing?
Koncem roku 2003 jsme začali zvažovat různé možnosti rozšíření našeho call centra. Zpočátku jsme uvažovali o jeho outsourcingu do Indie nebo na Filipíny a setkali jsme se s několika outsourcingovými společnostmi. Dostali jsme celou obchodní nabídku a vyslechli si ukázkové hovory. Na těch z Indie bylo poznat, že mluvící lidé jsou z jiné země. Když pomineme přízvuk, prostě nerozuměli nuancím americké kultury. Jak by byli schopni pomoci zákazníkovi, který by se ptal například na boty, jaké nosí Julia Roberts ve filmu Jíst, modlit se, milovat?“
Zdráhali jsme se outsourcovat call centrum, protože jsme v minulosti měli s outsourcingem špatné zkušenosti. Ve skutečnosti bylo jedním z velkých ponaučení prvních let společnosti Zappos to, že nikdy nemá smysl outsourcovat svou klíčovou kompetenci, zejména pokud je vaším cílem maniakální péče o zákazníky. Ve svých prvních dnech společnost Zappos vyřizovala objednávky pomocí zásilkových služeb:
Tento systém nikdy příliš nefungoval. Neměli jsme stoprocentně přesné informace o skladových zásobách našich dodavatelů, a protože jejich sklady byly po celé zemi, nebyly dodací lhůty předvídatelné. Přestali jsme tedy s drop shippingem a začali jsme nakupovat zásoby od výrobců, ale skladování a expedici jsme svěřili samostatné společnosti v Kentucky. Ani to nefungovalo dobře. Jako společnost zabývající se elektronickým obchodem jsme měli od začátku považovat skladování za naši klíčovou kompetenci. Důvěra, že se třetí strana bude starat o naše zákazníky stejně jako my, byla jednou z našich největších chyb. Kdybychom rychle nezareagovali a nezačali provozovat vlastní sklad, tato chyba by nakonec společnost Zappos zničila.
Shodli jsme se tedy, že call centrum obsadí zaměstnanci společnosti Zappos. Najít je v San Franciscu však zůstávalo problémem. Jednou z možností by bylo zřídit satelitní call centrum obsazené zaměstnanci Zapposu, kteří by působili někde daleko. Když jsme o tom však více přemýšleli, uvědomili jsme si, že by to neodpovídalo našim činům. Pokud jsme to s budováním naší značky na základě toho, že jsme nejlepší v zákaznickém servisu, mysleli vážně, musel zákaznický servis tvořit celou společnost, ne jen jedno oddělení.
Rozhodli jsme se, že musíme přesunout celou naši centrálu ze San Francisca do místa, kde jsme vybudovali call centrum, jehož zaměstnance jsme nedávno pojmenovali Customer Loyalty Team neboli CLT. Mluvili jsme o městech s nižšími náklady, kde by bylo levnější bydlení a kde by byla větší nabídka pracovníků, kteří by si mohli myslet, že být telefonním zástupcem pro zábavnou, rostoucí společnost je životaschopná kariérní volba. Provedli jsme velký průzkum nemovitostí, mezd a životních nákladů v různých městech a zúžili jsme seznam možností na Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City a Las Vegas.
Odpoledne při obědě v Chevysu jsme probrali naše možnosti. Mohla by si společnost dovolit obrovské náklady spojené s přesunem zaměstnanců? Kolik našich zaměstnanců by bylo ochotno se přestěhovat do nového státu? Stála by potenciální výhoda za narušení naší mladé společnosti? Jaké rozhodnutí by bylo pro naši kulturu nejlepší?
Můžete nám kdykoli zavolat
Pokud bychom se přestěhovali, byla by to jen poslední snaha společnosti Zappos o dosažení prvotřídních služeb zákazníkům – cíl, který nás vedl k tomu, abychom naši firmu řídili způsobem, který nás odlišuje od mnoha našich konkurentů. Ve Spojených státech nabízíme dopravu zdarma oběma směry, aby transakce pro naše zákazníky byly bez rizika a co nejjednodušší. Mnoho z nich si objedná pět různých párů bot a pak pošle zpět ty, které jim nesedí nebo se jim prostě nelíbí, a to bezplatně. Dodatečné náklady na dopravu jsou pro nás značné, ale považujeme je za marketingový výdaj. Nabízíme také 365denní lhůtu na vrácení zboží pro lidi, kteří se nemohou rozhodnout. (Původně byla naše lhůta na vrácení zboží pouze 30 dní, ale na naléhání našich zákazníků, kteří se stávali loajálnějšími, když jsme lhůtu na vrácení zboží prodloužili, jsme ji neustále prodlužovali.) Počet vrácených zboží je vysoký – tvoří více než třetinu našich hrubých příjmů – ale naučili jsme se, že zákazníci budou nakupovat více a budou dlouhodobě spokojenější, pokud se nám podaří odstranit většinu rizik spojených s nakupováním u společnosti Zappos.
Naše orientace na služby zákazníkům je patrná i na našich webových stránkách. Na mnoha webových stránkách jsou kontaktní informace pohřbeny nejméně pět odkazů hluboko, protože společnost ve skutečnosti nechce, abyste se jí ozvali. A když už je najdete, je to formulář nebo e-mailová adresa. My volíme přesně opačný přístup. Naše telefonní číslo (je to 800-927-7671, kdybyste chtěli zavolat) jsme umístili na začátek každé stránky našeho webu, protože s našimi zákazníky skutečně chceme mluvit. A v našem call centru pracují zaměstnanci 24 hodin denně, 7 dní v týdnu.
Pohled na každou naši interakci optikou budování značky namísto optiky minimalizace nákladů znamená, že naše call centrum provozujeme zcela jinak než ostatní. Například většina call center měří výkonnost svých zaměstnanců na základě takzvaného „průměrného času vyřízení“, který se zaměřuje na to, kolik telefonátů zvládne každý zástupce vyřídit za den. To vede k tomu, že se zástupci starají o to, jak rychle dokáží odbavit zákazníka – což v našich očích není poskytování skvělých služeb zákazníkům. Většina call center má také skripty a nutí své zástupce, aby se pokoušeli o upselling s cílem získat další příjmy.
Ve společnosti Zappos nevedeme zástupce k odpovědnosti za dobu hovoru. (Náš nejdelší telefonát, od zákaznice, která chtěla, aby jí zástupce pomohl, zatímco si prohlížela zřejmě tisíce párů bot, trval téměř šest hodin.) A neprovádíme upsell – což je praxe, která zákazníky obvykle jen rozčiluje. Záleží nám pouze na tom, zda obchodní zástupce pro každého zákazníka udělá víc, než je třeba. Nemáme žádné scénáře, protože chceme, aby naši zástupci během každého telefonátu dali vyniknout své skutečné osobnosti, a mohli tak s každým zákazníkem navázat osobní emocionální vztah, který označujeme jako PEC.
Když jeden z našich zástupců zjistil, že věrná zákaznice kvůli úmrtí v rodině zapomněla poslat zpět pár bot, který plánovala vrátit, zástupce jí poslal květiny; nyní je z ní zákaznice na celý život. Jednou na konferenci o prodeji obuvi v Santa Monice jsme se po dlouhé noci strávené v baru vydali v malé skupince do něčího hotelového pokoje, abychom si objednali jídlo, ale pokojová služba zavírala v jedenáct. Když jsme nemohli najít místo, kde by nám po půlnoci jídlo doručili, pár z nás přemluvilo jednu ženu (která nepracovala v Zapposu), aby zavolala zástupci Zapposu a požádala ho o pomoc, zatímco my jsme poslouchali na hlasitý odposlech. Zástupkyně byla z našeho požadavku trochu zmatená, ale rychle se vzpamatovala a přepojila nás na čekání. O dvě minuty později nám sdělila pět nejbližších míst v Santa Monice, která mají ještě otevřeno a rozvážejí pizzu.
V dnešní době se hodně mluví o sociálních médiích a „integračním marketingu“. Jsme přesvědčeni, že jakkoli to může znít nesexy a low-tech, telefon je jedním z nejlepších prostředků pro budování značky. Na pět nebo deset minut máte zákazníkovu plnou pozornost, a pokud se vám interakce povede, zákazník si tuto zkušenost pamatuje velmi dlouho a vypráví o ní svým přátelům.
Jakkoli nesexy a low-tech to může znít, telefon je jedním z nejlepších brandingových zařízení.
Obvykle když marketingová oddělení provádějí výpočty návratnosti investic, předpokládají, že celoživotní hodnota zákazníka je pevná. My ji považujeme za něco, co může růst, pokud vytvoříme pozitivní emocionální asociace s naší značkou. Za tímto účelem se většina našeho úsilí v oblasti služeb zákazníkům ve skutečnosti odehrává poté, co jsme již uskutečnili prodej. Například pro většinu našich věrných stálých zákazníků provádíme překvapivé upgrady na noční dopravu, i když si zvolili bezplatnou možnost pozemní dopravy. Náš sklad je otevřen nepřetržitě každý den, což je nákladné. Nejefektivnějším způsobem, jak provozovat sklad, je nechat objednávky hromadit, takže když pracovník chodí a vybírá objednávky, je hustota vychystávání vyšší a pracovník musí ujít menší vzdálenost. My se však nesnažíme maximalizovat efektivitu vychystávání. Snažíme se maximalizovat zákaznickou zkušenost, což v elektronickém obchodě zahrnuje co nejrychlejší doručení objednávek zákazníkům.
Co se učíme od společnosti Amazon
Při debatě o přesunu našeho sídla jsme se rozhodli pro Las Vegas. Nekonzultovali jsme to s představenstvem ani s investory – prostě jsme jim řekli, že to uděláme. (Možná nám pomohlo, že v Nevadě není daň z příjmu; někteří z nich si pravděpodobně mysleli, že se stěhujeme z daňových důvodů). Las Vegas nebylo nejlevnější možností, o které jsme uvažovali, ale mysleli jsme si, že naši současní zaměstnanci budou nejšťastnější. Dávalo smysl i z jiných důvodů. Je to město s celonočním provozem, kde jsou zaměstnanci zvyklí pracovat v jakoukoli hodinu, což by nám pomohlo najít lidi ochotné vzít noční směnu v našem call centru. A protože je velká část ekonomiky města zaměřena na pohostinství, Las Vegas má mentalitu zákaznického servisu – zaměstnanci jsou tam zvyklí brát lidi jako hosty.
Dva dny po obědě v Chevysu jsme uspořádali firemní schůzi a oznámili, že se stěhujeme do Las Vegas. Zaplatíme náklady na stěhování všem zaměstnancům, kteří přijdou s námi, a pomůžeme jim najít nové bydlení. Když jsme to oznámili, všichni v konferenční místnosti byli v šoku. Řekli jsme všem, aby si vzali týden, než se rozhodnou tak či onak.
V té době jsme měli v San Franciscu asi 90 zaměstnanců a já jsem odhadoval, že se možná polovina z nich rozhodne vystěhovat a přestěhovat se s firmou. O týden později jsem byl příjemně překvapen, když jsem zjistil, že 70 z nich bylo ochotno dát Vegas šanci. V jejich představách šlo především o dobrodružství a otevřenost. Stěhování stálo dohromady asi 500 000 dolarů, což pro nás v té době byla značná částka. Stálo nás to také několik dobrých lidí: Naše hvězda mezi vývojáři softwaru milovala San Francisco a rozhodla se neodejít. Někteří z těch, kteří se přestěhovali, podnikli skutečný skok víry. Jeden zaměstnanec pracoval v Zapposu pouhých 10 dní (a byl ženatý jen 15 dní), když jsme oznámili, že se stěhujeme. Šel s námi – a naštěstí pro něj i jeho žena.
Ačkoli naše načasování mohlo být lepší (stěhovali jsme se na vrcholu realitního boomu v Las Vegas a následně hodnota nemovitostí plošně klesla), stěhování se vyplatilo v několika ohledech. Když jsme přijeli do Vegas, neměli jsme se o koho opřít, kromě jeden druhého. Naše firemní kultura, která byla vždy silná, se stala ještě silnější. Jak jsme rostli, dbali jsme na to, abychom zaměstnávali jen lidi, se kterými by nás bavilo trávit čas po pracovní době. Stalo se, že mnoho našich nejlepších nápadů vzniklo při popíjení v místním baru.
V roce 2008 jsme dosáhli 1 miliardy dolarů v hrubém prodeji zboží. Kvůli ekonomickému zpomalení to však byl bláznivý rok. I když jsme stále rostli, uvědomili jsme si, že naše výdaje jsou příliš vysoké na to, jaké jsme měli příjmy. Plánovali jsme rychlejší růst a zjistili jsme, že jsme přehnali počet zaměstnanců. Koncem roku jsme se rozhodli propustit 8 % zaměstnanců. Bylo to jedno z nejtěžších rozhodnutí, které jsme kdy museli udělat.
V roce 2008 jsme dosáhli hrubých tržeb za zboží ve výši 1 miliardy dolarů.
V roce 2009 jsme se dohodli na prodeji vlastnictví společnosti Zappos společnosti Amazon. Společnost Amazon vždy popisovala svůj cíl jako nejvíce zákaznicky orientovanou společnost na světě, ale její přístup je více high-tech než náš, se zaměřením na využití webového designu a funkcí, které zákazníkům usnadňují nakupování natolik, že nemusí do společnosti volat. Náš přístup je více „high touch“ – snažíme se navázat osobní kontakt. Od prodeje jsme se poučili z technologií společnosti Amazon: Začali jsme sledovat některé ukazatele, které Amazon sleduje, a učíme se, jak přemýšlí o provozu skladu. Také jsme se rozšířili daleko za hranice bot. Nyní Zappos prodává široký sortiment oblečení, domácích potřeb, kosmetiky a dalších položek.
Dnes máme více než 1 800 zaměstnanců. Zástupcům call centra nabízíme nástupní mzdu kolem 11 dolarů na hodinu – což je pro zástupce ve Vegas typické – ale protože je společnost Zappos známá jako skvělé místo pro práci (letos jsme se již podruhé za sebou dostali na seznam „Nejlepších firem pro práci“ časopisu Fortune), nemáme o uchazeče nouzi. Loni se o práci u nás ucházelo 25 000 lidí a my jsme jich přijali jen 250. Někdo mi řekl, že podle statistik je těžší získat práci v Zapposu než být přijat na Harvard, což hodně vypovídá o síle kultury, kterou jsme zde vytvořili.
Když se ohlédnu zpět, připisuji většinu našeho růstu za posledních několik let tomu, že jsme investovali čas, peníze a zdroje do tří klíčových oblastí: služeb zákazníkům, firemní kultury a školení a rozvoje zaměstnanců. Přesun do Las Vegas nám pomohl dosáhnout pokroku v každé z těchto tří oblastí. Pokud chcete slyšet, jak znějí naši telefonní zástupci, stačí zvednout telefon a zavolat nám.