Negli 11 anni dalla fondazione di Zappos, abbiamo dovuto prendere alcune grandi decisioni. Una delle più significative è arrivata all’inizio del 2004, a pranzo da Chevys, una catena di ristoranti messicani a San Francisco. Non ci aspettavamo di fare una scelta che ci avrebbe cambiato la vita davanti a un piatto di fajitas, ma quando fai parte di un’azienda in rapida crescita, molte decisioni nascono in momenti improbabili.
Zappos aveva allora quasi cinque anni. Ero stato coinvolto nell’azienda come investitore dopo che LinkExchange, di cui ero co-fondatore, era stata venduta a Microsoft nel 1998. All’inizio pensavo che vendere scarpe online sembrasse il manifesto delle cattive idee di internet. Ma il fondatore di Zappos, Nick Swinmurn, mi spiegò che le scarpe erano un mercato da 40 miliardi di dollari negli Stati Uniti e che il 5% di esse era già venduto per corrispondenza. Quello che era iniziato come uno delle diverse dozzine di investimenti degli angeli è finito come un lavoro: Nel 2000 mi sono unito a Zappos a tempo pieno. L’azienda era sopravvissuta al crollo del dot-com, e le nostre vendite lorde stavano crescendo da zero nel 1999 a 70 milioni di dollari nel 2003. Ma per la maggior parte di quegli anni siamo stati a corto di denaro e abbiamo lottato per far fronte alla crescita.
All’inizio del 2004 il nostro problema più grande era il servizio clienti, in particolare trovare i dipendenti giusti per il nostro call center. Molte persone potrebbero pensare che sia strano che un’azienda internet sia così concentrata sul telefono, quando solo il 5% circa delle nostre vendite avviene per telefono. Ma abbiamo scoperto che in media, i nostri clienti ci telefonano almeno una volta ad un certo punto, e se gestiamo bene la chiamata, abbiamo l’opportunità di creare un impatto emotivo e un ricordo duraturo. Riceviamo migliaia di telefonate ed e-mail ogni giorno, e vediamo ognuna di esse come un’opportunità per costruire il marchio Zappos come il miglior servizio clienti. La nostra filosofia è stata che la maggior parte del denaro che avremmo potuto spendere normalmente in pubblicità dovrebbe essere investito nel servizio clienti, in modo che i nostri clienti facciano il marketing per noi attraverso il passaparola.
Ma questo richiede i membri giusti del personale e la nostra incapacità di trovare abbastanza rappresentanti del servizio clienti dedicati e di alto calibro vicino alla nostra sede di San Francisco stava diventando un problema enorme. È difficile trovare persone nella Bay Area che vogliano fare del servizio clienti una carriera. Culturalmente, non fa parte della mentalità della Silicon Valley. Anche l’alto costo della vita gioca un ruolo: A San Francisco non ci si può permettere di comprare una casa con lo stipendio di un rappresentante di call center. Quindi la maggior parte delle persone che lavoravano al telefono per Zappos erano interinali, e non sempre fornivano l’esperienza fantastica che i nostri clienti meritavano.
Come l’outsourcing?
Alla fine del 2003 abbiamo iniziato a considerare diverse opzioni per espandere il nostro call center. Inizialmente abbiamo considerato l’outsourcing in India o nelle Filippine, e abbiamo incontrato alcune società di outsourcing. Abbiamo ricevuto l’intera presentazione di vendita e abbiamo ascoltato delle chiamate di esempio. In quelle dall’India si poteva dire che le persone che parlavano erano di un altro paese. Accento a parte, semplicemente non capivano le sfumature della cultura americana. Come avrebbero potuto aiutare un cliente che chiedeva, per esempio, scarpe come quelle che Julia Roberts indossa in Mangia, prega, ama?
Eravamo riluttanti a esternalizzare il call center, perché avevamo avuto brutte esperienze di outsourcing in passato. Infatti, una delle grandi lezioni dei primi anni di Zappos è stata che non ha mai senso esternalizzare la tua competenza principale, specialmente se il tuo obiettivo è quello di essere maniacale nel servizio clienti. Nei suoi primi giorni, Zappos soddisfaceva gli ordini con spedizioni di consegna: Non avevamo alcun inventario, ma ci affidavamo ai produttori di scarpe per spedire i prodotti direttamente ai nostri clienti.
Questo sistema non ha mai funzionato molto bene. Non avevamo informazioni accurate al 100% sull’inventario dei nostri fornitori, e poiché i loro magazzini erano sparsi in tutto il paese, i tempi di consegna non erano prevedibili. Così abbiamo smesso di fare drop shipping e abbiamo iniziato a comprare l’inventario dai produttori, ma abbiamo esternalizzato l’immagazzinamento e la spedizione a una società separata nel Kentucky. Anche questo non ha funzionato bene. Come azienda di e-commerce, avremmo dovuto considerare l’immagazzinamento come la nostra competenza principale fin dall’inizio. Confidare che una terza parte si preoccupasse dei nostri clienti tanto quanto noi è stato uno dei nostri più grandi errori. Se non avessimo reagito rapidamente avviando la nostra attività di magazzino, quell’errore avrebbe finito per distruggere Zappos.
Allora abbiamo deciso che i dipendenti Zappos avrebbero lavorato al call center. Ma trovarli a San Francisco rimaneva un problema. Un’opzione sarebbe stata quella di istituire un call center satellite, gestito da dipendenti Zappos che operavano in qualche luogo lontano. Pensandoci meglio, però, ci siamo resi conto che non avrebbe fatto corrispondere le nostre azioni alle nostre parole. Se volevamo seriamente costruire il nostro marchio intorno all’essere il migliore nel servizio clienti, il servizio clienti doveva essere l’intera azienda, non solo un singolo reparto.
Decidemmo che dovevamo spostare il nostro intero quartier generale da San Francisco a dove avremmo costruito il call center, il cui personale era stato recentemente chiamato Customer Loyalty Team, o CLT. Abbiamo parlato di città a basso costo dove gli alloggi sarebbero stati più economici e ci sarebbe stata una maggiore offerta di lavoratori che avrebbero potuto pensare che essere un rappresentante telefonico per una società divertente e in crescita fosse una scelta di carriera fattibile. Abbiamo fatto molte ricerche su immobili, salari e costo della vita in varie città, e abbiamo ristretto la lista delle possibilità a Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City e Las Vegas.
Per il pranzo di quel pomeriggio da Chevys, abbiamo parlato delle nostre scelte. L’azienda poteva permettersi gli enormi costi associati allo spostamento del personale? Quanti dei nostri dipendenti sarebbero disposti a trasferirsi in un nuovo stato? Il potenziale vantaggio varrebbe lo sconvolgimento della nostra giovane azienda? Quale sarebbe la decisione migliore per la nostra cultura?
You Can Call Us Anytime
Se ci trasferissimo, sarebbe solo l’ultimo sforzo di Zappos per raggiungere un servizio clienti di classe mondiale, un obiettivo che ci ha portato a gestire il nostro business in un modo che ci distingue da molti dei nostri concorrenti. Negli Stati Uniti offriamo la spedizione gratuita in entrambe le direzioni per rendere le transazioni senza rischi e il più semplice possibile per i nostri clienti. Molti di loro ordinano cinque paia di scarpe diverse e poi rimandano indietro quelle che non vanno bene o che semplicemente non gli piacciono gratuitamente. I costi di spedizione aggiuntivi sono considerevoli per noi, ma li consideriamo come una spesa di marketing. Offriamo anche una politica di resi di 365 giorni per le persone che hanno problemi a decidere. (Originariamente la nostra politica di restituzione era di soli 30 giorni, ma abbiamo continuato ad aumentarla su richiesta dei nostri clienti, che sono diventati più fedeli man mano che allungavamo il periodo di restituzione). I nostri resi sono alti – più di un terzo delle nostre entrate lorde – ma abbiamo imparato che i clienti compreranno di più e saranno più felici a lungo termine se riusciamo a rimuovere la maggior parte del rischio dello shopping da Zappos.
Il nostro orientamento al servizio clienti è evidente anche sul nostro sito web. Su molti siti web le informazioni di contatto sono sepolte ad almeno cinque link di profondità, perché l’azienda non vuole davvero sentire da voi. E quando le trovi, sono un modulo o un indirizzo e-mail. Noi adottiamo l’approccio esattamente opposto. Mettiamo il nostro numero di telefono (è 800-927-7671, nel caso in cui vogliate chiamare) all’inizio di ogni singola pagina del nostro sito web, perché vogliamo davvero parlare con i nostri clienti. E il nostro call center è composto da personale 24 ore su 24, 7 giorni su 7.
Guardare ogni nostra interazione attraverso una lente di branding invece di una lente di minimizzazione delle spese significa che gestiamo il nostro call center in modo molto diverso dagli altri. Per esempio, la maggior parte dei call center misura le prestazioni dei loro dipendenti sulla base di ciò che è noto nel settore come “tempo medio di gestione”, che si concentra su quante telefonate ogni rappresentante può prendere in un giorno. Questo si traduce in rappresentanti che si preoccupano di quanto velocemente possono ottenere un cliente al telefono, il che ai nostri occhi non significa fornire un ottimo servizio clienti. La maggior parte dei call center hanno anche degli script e costringono i loro rappresentanti a cercare di fare upselling per generare entrate aggiuntive.
A Zappos non riteniamo i rappresentanti responsabili dei tempi di chiamata. (La nostra telefonata più lunga, di una cliente che voleva l’aiuto del rappresentante mentre guardava quelle che sembravano migliaia di paia di scarpe, è durata quasi sei ore). E non facciamo upsell, una pratica che di solito infastidisce solo i clienti. Ci interessa solo se il rappresentante va al di sopra e oltre per ogni cliente. Non abbiamo script, perché vogliamo che i nostri rappresentanti lascino trasparire la loro vera personalità durante ogni telefonata, in modo che possano sviluppare una connessione emotiva personale con ogni cliente, a cui ci riferiamo come PEC.
Quando uno dei nostri rappresentanti ha scoperto che, a causa di un lutto in famiglia, una cliente fedele aveva dimenticato di rispedire un paio di scarpe che aveva intenzione di restituire, il rappresentante le ha mandato dei fiori; ora è una cliente a vita. Una volta, ad una conferenza sulle vendite di scarpe a Santa Monica, dopo una lunga notte di bar-shopping, un piccolo gruppo di noi si diresse verso la stanza d’albergo di qualcuno per ordinare del cibo, ma il servizio in camera aveva chiuso alle 11. Quando non siamo riusciti a trovare un posto che consegnasse il cibo dopo mezzanotte, un paio di noi hanno convinto una donna (che non lavorava alla Zappos) a chiamare un rappresentante della Zappos per un aiuto mentre noi ascoltavamo in vivavoce. La rappresentante era un po’ confusa dalla richiesta, ma si è subito ripresa e ci ha messo in attesa. Due minuti dopo ci ha detto i cinque posti più vicini a Santa Monica che erano ancora aperti e consegnavano pizze.
In questi giorni c’è molto fermento sui social media e sul “marketing di integrazione”. La nostra convinzione è che per quanto poco sexy e poco tecnologico possa sembrare, il telefono è uno dei migliori dispositivi di branding in circolazione. Si ha l’attenzione totale del cliente per cinque o dieci minuti, e se l’interazione è corretta, il cliente ricorda l’esperienza per molto tempo e la racconta ai suoi amici.
Per quanto poco sexy e poco tecnologico possa sembrare, il telefono è uno dei migliori dispositivi di branding in circolazione.
Di solito quando i dipartimenti di marketing fanno i loro calcoli del ROI, assumono che il valore di vita di un cliente sia fisso. Noi lo vediamo come qualcosa che può crescere se creiamo associazioni emotive positive con il nostro marchio. A tal fine, la maggior parte dei nostri sforzi per il servizio clienti avviene in realtà dopo che abbiamo già fatto una vendita. Per esempio, per la maggior parte dei nostri fedeli clienti abituali, facciamo aggiornamenti a sorpresa per la spedizione notturna, anche quando hanno scelto l’opzione gratuita di spedizione via terra. Il nostro magazzino è aperto tutti i giorni 24 ore su 24, il che è costoso. Il modo più efficiente di gestire un magazzino è lasciare che gli ordini si accumulino, in modo che quando un lavoratore va in giro a prendere gli ordini, la densità di prelievo è maggiore e il lavoratore ha meno distanza da percorrere. Ma non stiamo cercando di massimizzare l’efficienza di prelievo. Stiamo cercando di massimizzare l’esperienza del cliente, che nell’e-commerce comporta la consegna degli ordini ai clienti il più velocemente possibile.
Cosa stiamo imparando da Amazon
Nel dibattito sul trasferimento della nostra sede, abbiamo deciso per Las Vegas. Non abbiamo consultato il nostro consiglio di amministrazione o i nostri investitori, abbiamo solo detto loro che lo stavamo facendo. (Potrebbe aver aiutato il fatto che il Nevada non ha imposte sul reddito; alcuni di loro probabilmente hanno pensato che ci stavamo muovendo per motivi fiscali). Las Vegas non era l’opzione più economica che abbiamo considerato, ma abbiamo pensato che avrebbe reso i nostri attuali dipendenti i più felici. Aveva senso anche per altre ragioni. È una città notturna dove i dipendenti sono abituati a lavorare a qualsiasi ora, il che ci avrebbe aiutato a trovare persone disposte a fare il turno di notte nel nostro call center. E poiché gran parte dell’economia della città è incentrata sull’ospitalità, Las Vegas ha una mentalità da servizio al cliente: i dipendenti sono abituati a pensare alle persone come a degli ospiti. Avremmo pagato le spese di trasloco per tutti i dipendenti che fossero venuti, e li avremmo aiutati a trovare nuove case. Quando fu fatto l’annuncio, tutti nella sala conferenze erano in stato di shock. Abbiamo detto a tutti di prendersi una settimana prima di prendere una decisione in un senso o nell’altro.
Avevamo circa 90 dipendenti a San Francisco all’epoca, e avevo previsto che forse la metà di loro avrebbe deciso di sradicarsi e trasferirsi con l’azienda. Una settimana dopo sono rimasto piacevolmente sorpreso nell’apprendere che 70 erano disposti a fare un tentativo a Las Vegas. Nelle loro menti si trattava solo di essere avventurosi e di mentalità aperta. Il trasloco è costato complessivamente circa 500.000 dollari, una cifra significativa per noi all’epoca. Ci costò anche alcune brave persone: Il nostro principale sviluppatore di software amava San Francisco e decise di non partire. Alcuni di quelli che si sono trasferiti hanno fatto un vero salto di qualità. Un dipendente era con Zappos da soli 10 giorni (e sposato da soli 15) quando abbiamo annunciato il trasferimento. È venuto con noi e, fortunatamente per lui, anche sua moglie.
Anche se il nostro tempismo avrebbe potuto essere migliore (ci siamo trasferiti all’apice del boom immobiliare a Las Vegas, e successivamente i valori degli immobili sono crollati su tutta la linea), il trasferimento ha ripagato in diversi modi. Quando siamo arrivati a Las Vegas, non avevamo nessuno a cui appoggiarci se non l’un l’altro. La nostra cultura aziendale, che era sempre stata forte, lo divenne ancora di più. Mentre crescevamo, ci siamo assicurati di assumere solo persone con cui ci sarebbe piaciuto uscire dopo l’orario di lavoro. Come è successo, molte delle nostre migliori idee sono nate mentre stavamo bevendo in un bar locale.
Nel 2008 avevamo raggiunto 1 miliardo di dollari di vendite lorde. Ma il rallentamento economico ha reso l’anno folle. Anche se stavamo ancora crescendo, ci siamo resi conto che le nostre spese erano troppo alte per le entrate che stavamo portando. Avevamo pianificato una crescita più rapida, e abbiamo scoperto che avevamo assunto troppo personale. Alla fine dell’anno abbiamo deciso di licenziare l’8% del personale. È stata una delle decisioni più difficili che abbiamo mai dovuto prendere.
Nel 2008 avevamo raggiunto 1 miliardo di dollari di vendite lorde di merce.
Nel 2009 abbiamo accettato di vendere la proprietà di Zappos ad Amazon. Amazon ha sempre descritto il suo obiettivo come l’azienda più centrata sul cliente al mondo, ma il suo approccio è più high-tech del nostro, con un focus sull’uso del web design e della funzionalità per rendere l’esperienza di acquisto così facile per i clienti che non devono chiamare l’azienda. Il nostro è più “high-touch”: cerchiamo di creare una connessione personale. Dopo la vendita, abbiamo imparato dalla tecnologia di Amazon: Abbiamo iniziato a tracciare alcune metriche che Amazon traccia, e stiamo imparando come pensa alle operazioni di magazzino. Ci siamo anche espansi ben oltre le scarpe. Ora Zappos vende un vasto assortimento di abbigliamento, casalinghi, cosmetici e altri articoli.
Oggi abbiamo più di 1.800 dipendenti. Offriamo una paga iniziale per i rappresentanti del call center di circa 11 dollari all’ora – tipico per i rappresentanti a Las Vegas – ma poiché Zappos è noto come un ottimo posto di lavoro (quest’anno siamo entrati nella lista di Fortune delle “Best Companies to Work For” per la seconda volta di fila), non abbiamo carenza di candidati. L’anno scorso 25.000 persone hanno fatto domanda di lavoro con noi, e ne abbiamo assunti solo 250. Qualcuno mi ha detto che statisticamente è più difficile trovare lavoro da Zappos che essere ammessi ad Harvard, il che la dice lunga sulla forza della cultura che abbiamo creato qui.
Guardando indietro, attribuisco la maggior parte della nostra crescita negli ultimi anni al fatto che abbiamo investito tempo, denaro e risorse in tre aree chiave: servizio clienti, cultura aziendale e formazione e sviluppo dei dipendenti. Il trasferimento a Las Vegas ci ha aiutato a fare progressi in ciascuna di queste tre aree. Se volete sentire come suonano i nostri rappresentanti telefonici, prendete il telefono e chiamateci.