Een betere manier om merkstrategie in kaart te brengen

Marketeers hebben altijd moeten jongleren met twee schijnbaar tegenstrijdige doelen: hun merken onderscheidend maken en ze centraal stellen in hun categorie. Centrale merken, zoals Coca-Cola in frisdranken en McDonald’s in fastfood, zijn de merken die het meest representatief zijn voor hun type. Ze komen als eerste in je op en dienen als referentiepunt voor vergelijkingen. Deze merken geven vorm aan de dynamiek van de categorie, zoals consumentenvoorkeuren, prijsstelling, en het tempo en de richting van innovatie. Onderscheidende merken, zoals Tesla in auto’s en Dos Equis in bier, onderscheiden zich van de massa en vermijden directe concurrentie met wijd en zijd populaire centrale merken.

Het vinden van de juiste balans tussen centraliteit en onderscheidend vermogen is van cruciaal belang, omdat de keuzes van een bedrijf niet alleen van invloed zijn op hoe het merk zal worden gezien, maar ook hoeveel ervan zal worden verkocht en tegen welke prijs – en uiteindelijk hoe winstgevend het zal zijn. En toch hebben marketeers niet de nodige instrumenten om dit evenwicht te vinden. Traditioneel hebben bedrijven hun merkpositionering en bedrijfsprestaties afzonderlijk geanalyseerd: Om hiaten in de markt te lokaliseren en te peilen hoe mensen over hun merken denken, gebruikten marketeers perceptuele positioneringskaarten, die meestal de perceptie van consumenten van merken of producten op tegengestelde dimensies weergeven, zoals budget versus premium of pittig versus mild. Om de prestaties te beoordelen, hebben ze een andere reeks strategische instrumenten gebruikt die merken in kaart brengen of meten aan de hand van maatstaven zoals marktaandeel, groeipercentage en winstgevendheid.

In dit artikel presenteren we een nieuwe benadering, de centraliteit-distinctiviteit (C-D) kaart, die voor zover wij weten het eerste instrument is waarmee bedrijven de positie van een merk op een perceptuele kaart direct kunnen verbinden met bedrijfsresultaten zoals verkoop en prijs. Met behulp van dit instrument kunnen managers een gewenste marktpositie bepalen, beslissingen nemen over de toewijzing van middelen en over merkstrategie, de prestaties in de loop der tijd vergelijken met die van concurrenten en de strategie evalueren op basis van de resultaten. Tijdens het proces zullen zij ontdekken dat centraliteit en onderscheidend vermogen geen tegenstrijdige doelen hoeven te zijn; bedrijven kunnen ervoor kiezen om beide na te streven en daar aanzienlijk van profiteren.

Positionering en Prestaties

Het maken van een C-D kaart van een merkcategorie is een eenvoudig maar arbeidsintensief proces. Een bedrijf begint met het identificeren van de geografische markt van belang (een heel land, een regio, een enkele stad) en de klantsegmenten die moeten worden onderzocht. Zoals we zullen bespreken, kan de positie van een merk op de kaart dramatisch variëren afhankelijk van deze variabelen. Het bedrijf voert vervolgens een enquête uit om gegevens te verzamelen over de perceptie die consumenten hebben van de centraliteit en het onderscheidend vermogen van het merk (gescoord op een schaal van 0-10). Deze gegevens leveren unieke coördinaten op voor de positie van elk merk in een 2×2 matrix. De kaart geeft ook de marktprestaties weer: De “bel” voor elk merk is evenredig met het verkoopvolume per eenheid, de prijs of een andere metriek. (Zie de tentoonstelling “The Centrality-Distinctiveness Map.”)

Door te focussen op centraliteit en onderscheidend vermogen – dimensies die, in tegenstelling tot smalle productkenmerken, van toepassing zijn op merken in alle categorieën – kunnen bedrijven vergelijkingen maken tussen categorieën en regio’s. Waar een merk op de kaart staat, heeft gevolgen voor de verkoop, de prijsstelling, het risico en de winstgevendheid. Marketeers kunnen ook belangrijke strategische afwegingen maken, zoals: “Deze markt is drukker bezet met onderscheidende merken dan die markt.”

Twee casestudies

Kijk eens naar C-D kaarten voor twee merkcategorieën, auto’s en bier op de Amerikaanse markt. (Zie de tentoonstelling “C-D kaarten voor auto’s en bier.”) De merken in beide categorieën zijn breed gespreid, waaruit blijkt dat het mogelijk is effectief te concurreren op een groot aantal posities – zelfs, en dat is verrassend, met merken die noch centraal, noch onderscheidend zijn. Laten we elk kwadrant van de kaarten eens in detail bekijken.

Aspiratieve merken – merken die in het kwadrant rechtsboven vallen – zijn sterk gedifferentieerd, maar hebben ook een grote aantrekkingskracht. Voor auto’s is dit kwadrant goed voor een solide 30% van de unitverkopen en bevat het krachtpatsers als Mercedes en BMW. Voor bier is dit kwadrant goed voor het leeuwendeel van de verkoop (62%) en omvat het sterke presteerders als Heineken en Sam Adams. Deze merken met een hoog onderscheidend vermogen hebben de neiging hogere prijzen te vragen dan merken die laag scoren op deze dimensie.

Merken met een brede aantrekkingskracht maar een laag onderscheidend vermogen vallen in het kwadrant rechtsonder. Deze mainstream merken zijn vaak de eerste die consumenten te binnen schieten als ze aan de categorie denken. Hun gebrek aan onderscheidend vermogen vermindert hun prijszettingsvermogen, maar ze zijn erg populair en worden het vaakst gekozen door consumenten. Bij auto’s zijn mainstream merken als Ford en Chevrolet goed voor zo’n 44% van de omzet; bij bier leveren populaire merken als Miller en Busch 19% van de omzet.

Periferieke merken hebben weinig onderscheidend vermogen. Het is onwaarschijnlijk dat ze top of mind zijn of de eerste keuze van de meeste consumenten. Voorbeelden in het kwadrant linksonder zijn Kia en Mitsubishi voor auto’s en Old Milwaukee voor bier. Ondanks hun lage prijzen en gebrek aan onderscheidend vermogen slagen veel perifere merken er duidelijk in deze schijnbaar onaantrekkelijke positie in te nemen; ze zijn goed voor 24% van de autoverkopen en ongeveer 15% van de bierverkopen.

In het kwadrant linksboven bevinden zich onconventionele merken – merken met unieke kenmerken die hen onderscheiden van traditionele producten in de categorie. Denk aan Tesla, Mini en de Smart, die elk op een bepaalde manier afwijken van het standaardbeeld van een “auto”. Wat bieren betreft, zijn Dos Equis en Stella beide onconventioneel op de Amerikaanse markt. Het lage verkoopaandeel van merken in dit kwadrant (ongeveer 2% tot 4%) suggereert, zoals je zou verwachten, dat dit een nichestrategie is.

Laten we nu eens kijken hoe centraliteit en onderscheidend vermogen de bedrijfsprestaties beïnvloeden op twee belangrijke meetpunten – verkoopvolume en prijs – in de categorieën die we bestudeerden.

Verkoopvolume.

In zowel de auto- als de biermarkt geldt dat hoe hoger een merk scoort op centraliteit, hoe groter het verkoopvolume. Toyota, het automerk met de hoogste score op deze dimensie in ons onderzoek, is het enige merk dat in 2014 meer dan een miljoen personenauto’s verkocht in de Verenigde Staten. Budweiser, het meest gecentreerde biermerk, had ook het grootste verkoopvolume in zijn categorie – het veroverde bijna 30% van de Amerikaanse biermarkt.

Het effect van het verhogen van de centraliteit, zelfs een beetje, is dramatisch: Uit onze regressieanalyse blijkt dat een verhoging met één punt (op de schaal van 0-10) overeenkomt met een grotere verkoop van gemiddeld ongeveer 200.000 auto’s per jaar voor een bepaald merk en een verhoging van het verkoopvolume voor een biermerk met gemiddeld 10,3 miljoen vaten per jaar. Dit zijn uiteraard theoretische cijfers, die zijn verkregen door wiskundige modellering van de gegevens. In de praktijk worden de verkoopvolumes door vele factoren beïnvloed, en voor vele bedrijven zou een verschuiving van de positie met één punt een overweldigende inzet van R&D, marketing, en andere middelen vereisen. De boodschap is echter duidelijk en de kans zeer aantrekkelijk. Sterker nog, het verhogen van de centraliteit is een belangrijk strategisch doel voor het zeer onderscheidende, prijzige, volledig elektrische Tesla.

In contrast hiermee wordt een groter onderscheidend vermogen geassocieerd met een lager verkoopvolume voor zowel auto’s als bier, hoewel het effect minder dramatisch is. Onze analyse suggereert dat een verhoging van het onderscheidend vermogen van een merk met één punt de jaarlijkse verkoop zou doen dalen met ongeveer 144.000 eenheden voor een automerk en ongeveer 8 miljoen vaten voor een biermerk.

Prijs.

Als een hoger onderscheidend vermogen leidt tot lagere verkoopcijfers, waarom mikken zoveel merken dan op de overvolle kwadranten met een hoger onderscheidend vermogen? (Samen zijn deze goed voor meer dan 65% van het bierverkoopvolume, ook al levert meer centraal zijn een hoger verkoopvolume op). Het antwoord ligt in de hogere prijzen die meer onderscheidende merken kunnen vragen.

Porsche, het meest onderscheidende automerk in ons onderzoek, had de hoogste gemiddelde basisverkoopprijs. Het meest onderscheidende biermerk, Guinness, had ook de hoogste detailhandelsprijs. Voor auto’s gaat een toename van het onderscheidend vermogen met één punt gepaard met een stijging van de detailhandelsprijs met gemiddeld $12.900 per eenheid. Voor bier vertaalt een toename van één punt zich in een detailhandelsprijsstijging van ongeveer $ 2,59 voor een 12-pack.

Centraliteit, aan de andere kant, heeft de neiging om negatief gerelateerd te zijn aan prijs in beide categorieën, hoewel de afname niet statistisch significant was voor auto’s. Een toename van de centraliteit met één punt in de biercategorie ging gepaard met een verlaging van de detailhandelsprijs met ongeveer 1,10 dollar voor een 12-pak.

Strategische implicaties

De positie van een merk op de kaart kan dramatisch variëren, afhankelijk van het klantsegment, de regio of andere factoren. In ons nationaal onderzoek naar auto’s werd het merk Subaru bijvoorbeeld niet als centraal of onderscheidend beschouwd; een onderzoek onder consumenten in het noordoosten zou Subaru echter hoogstwaarschijnlijk in het kwadrant van de aspiratie plaatsen. Op dezelfde manier zouden oudere consumenten het merk Cadillac waarschijnlijk als aspirationeel beschouwen, terwijl jongere consumenten het waarschijnlijk een perifere positie zouden geven.

Of een merk nu op de kaart staat, zijn positie moet de strategie van een bedrijf weerspiegelen en in overeenstemming zijn met zijn bedrijfsmodel. Laten we nu eens kijken naar de strategische implicaties voor elk kwadrant.

Aspirationeel.

Omdat aspirationele merken zowel centraal als onderscheidend zijn, kunnen bedrijven hun voordeel doen met hoge verkoopvolumes en premium prijzen. Deze vertrouwde merken zijn goed gepositioneerd om innovaties te lanceren die de categorie herdefiniëren. Met de Prius bracht Toyota hybride auto’s op de markt en werd het de dominante speler, die de weg vrijmaakte voor veel andere merken. Experimenten met brandstofceltechnologie door Daimler (het moederbedrijf van Mercedes-Benz) en Toyota moeten de volgende revolutie in de autocategorie ontketenen.

De sleutel voor aspiratiemerken is om hun onderscheidende kenmerken voldoende mainstream te maken om breed aansprekend te zijn zonder doorsnee te worden. Ze moeten hun positie verdedigen tegen uitdagers uit de mainstream en onconventionele kwadranten.

Mainstream.

Mainstream merken bouwen hun centrale positie op door zorgvuldige engineering en productontwikkeling om aan te sluiten bij (of zelfs vorm te geven aan) de smaak van het publiek en door zware reclame om het merk synoniem te maken met de categorie. Hun strategische positie vereist een risicomijdend rentmeesterschap van het merk; ze vermijden om de boot te schommelen. Maar omdat ze zo groot zijn, kunnen ze markten en consumentenvoorkeuren beter sturen dan merken in de andere kwadranten. Coca-Cola, bijvoorbeeld, herkende de verschuiving van consumenten naar minder suikerhoudende en minder koolzuurhoudende dranken en leidde met succes de marktmigratie, eerst met zijn dieetmerken en vervolgens met zijn Dasani-watermerk.

De belangrijkste uitdaging voor de concurrentie van mainstream-merken komt van perifere en onconventionele producten die centraal kunnen komen te staan naarmate de smaak van de consument verschuift. Neem stofzuigers. Van de Roomba van iRobot worden jaarlijks meer dan een miljoen exemplaren verkocht, en robotstofzuigers veroveren 15% van de markt. Deze onconventionele producten vormen nu een legitieme bedreiging voor de gevestigde bedrijven.

Periferale.

Deze merken hebben de neiging om een “me too”-strategie te volgen. Ze bieden voordelen die vergelijkbaar zijn met die van meer centrale merken; consumenten kopen ze meestal als substituut, meestal omdat ze worden aangetrokken door lagere prijzen of een minimale betrokkenheid bij de categorie hebben. Perifere merken halen gemiddeld niet het volume van meer centrale merken en ook niet de prijspremie van meer onderscheidende merken. Toch kan dit een levensvatbare positie zijn voor merken met een businessmodel dat lage marketing- en innovatiekosten met zich meebrengt, zoals generieke of huismerkmerken in de farmaceutische industrie en de kruideniersbranche.

Perifere merken kunnen proberen hun positionering te veranderen door onderscheidende kenmerken toe te voegen of reclamecampagnes te lanceren, maar dit is een zware en kostbare strijd. De afgelopen tien jaar heeft Hyundai bijvoorbeeld langere garanties en luxemodellen zoals de Genesis en Equus geïntroduceerd. Deze maatregelen hebben de verkoopcijfers opgedreven, maar hebben Hyundai’s positie als perifere volger, niet ver verwijderd van zijn zustermerk Kia en Japanse tweedeklasmerken zoals Mazda, niet kunnen veranderen. Ten slotte is de kans groter dat perifere merken de markt verlaten dan merken in de andere kwadranten (Pontiac en Saturn zijn voorbeelden), maar hun goedkope bedrijfsmodellen kunnen worden ontworpen om hun relatief niet-concurrerende posities te versterken. RC Cola, bijvoorbeeld, heeft in zijn categorie bijna een eeuw standgehouden.

Onconventionele merken.

Bedrijven in dit kwadrant zijn nichespelers. Hun bedrijfsmodellen moeten zijn ontworpen op winstgevendheid bij lage volumes, zoals die van Mini en Dos Equis, of hun positie in het kwadrant moet een opstapje zijn naar een grotere centraliteit. Om centraler te worden, kunnen de unieke kenmerken van het merk meer mainstream worden gemaakt (zoals Tesla bijvoorbeeld doet door een beleid te promoten dat elektrische auto’s bevordert) of kunnen mainstream-kenmerken worden toegevoegd (Stella-bier is nu zowel van de tap als in flesjes verkrijgbaar). Een redelijke strategie voor Tesla en Stella zou zijn om van het onconventionele kwadrant naar het ambitieuze kwadrant te migreren. Dit zou het verkoopvolume verhogen zonder afbreuk te doen aan het onderscheidend vermogen (en de bijbehorende premiumprijzen).

Hoe de C-D kaart te gebruiken

Zoals we hebben laten zien, hebben de kaartposities van merken strategische implicaties. Met behulp van regressieanalyse kunnen bedrijven ‘what-if’-scenario’s maken voor een reeks strategieën om een merk te laten bewegen op de centraliteits- of onderscheidendheidsdimensie en kunnen ze beoordelen hoe die verschuivingen de omzet of winstgevendheid zouden beïnvloeden. Door de posities van de merken (en die van de concurrenten) in de tijd in kaart te brengen, kunnen bedrijven inzicht krijgen in de kosten van de verschillende strategieën en het effect dat de daaruit voortvloeiende verschuivingen in positie hebben op de merkprestaties.

Wij zien vijf mogelijke toepassingen van C-D mapping.

Bepaal de positioneringsstrategie van uw merk.

Brand managers geloven meestal dat hun marketingdifferentiatiestrategie hun merk onderscheidt in de hoofden van de consumenten en verantwoordelijk is voor de verkoop. Door de perceptie van klanten over het onderscheidend vermogen van een merk te meten en dat statistisch te koppelen aan de prestaties, kan de effectiviteit van een strategie direct worden gecontroleerd. Als de marketingdoelstelling bijvoorbeeld is om de prijs te maximaliseren, maar het merk meer mainstream wordt in de hoofden van de consumenten, zal de C-D kaart de kloof tussen strategie en doelstelling aan het licht brengen. Bedrijven kunnen het instrument vervolgens gebruiken om te beoordelen of de strategieaanpassingen het gewenste effect hebben op de bedrijfsprestaties.

Volg de concurrentie.

De conventionele kaarten peilen meestal naar de perceptie van de consument over smalle productkenmerken. Een kaart kan bijvoorbeeld biermerken beoordelen op bitterheid en schuimigheid. Buren op dergelijke kaarten zijn echter niet noodzakelijkerwijs concurrenten. Heineken en Old Milwaukee kunnen even bitter en schuimig zijn, maar ze concurreren niet direct met elkaar.

C-D kaarten bieden een oplossing voor dit soort problemen, omdat ze de positie van een merk ten opzichte van andere merken laten zien op een manier die de mentale representaties van consumenten van de categorie weerspiegelt. Dit helpt concurrerende inspanningen richten op werkelijke in plaats van vermeende concurrentie. Zo kan het voor managers van het merk Lincoln als een verrassing komen dat hun merk in de hoofden van consumenten dichter bij Chrysler staat dan bij Cadillac. En terwijl Dodge en Chevrolet zichzelf als concurrenten beschouwen, suggereren C-D kaarten dat consumenten aanzienlijke verschillen zien tussen de twee.

Beheer uw merkenportefeuille.

Omdat C-D kaarten kunnen worden gemaakt voor elk merk in elke categorie, stellen ze bedrijven in staat om merkprestaties en strategie te vergelijken tussen categorieën. Een bedrijf dat meerdere merken van verschillende producttypen verkoopt, kan de kaarten dus gebruiken om middelen objectief over categorieën te verdelen. Stel dat het consumentengoederenconglomeraat Unilever de verkoop wil verhogen van twee merken die niet centraal staan op de Amerikaanse markt: Tigi in haarverzorging en Degree in deodorants. Met behulp van C-D kaarten kon het bedrijf schatten hoeveel marketingmiddelen het aan elk merk moest toewijzen (na controle van de categoriegrootte en de reclame-uitgaven) om een bepaalde doelstelling te bereiken – bijvoorbeeld een specifieke verhoging van de centraliteit die een specifieke verhoging van het verkoopvolume zou opleveren. De C-D-kaart zou Unilever niet alleen helpen bij het standaardiseren en onderbouwen van de budgettoewijzing over de merken heen, maar zou het bedrijf ook in staat stellen na te gaan hoe effectief marketinggelden door de merkenteams werden besteed, door te meten hoe ver de merken op de kaarten bewogen.

Manage global brands.

Veel bedrijven die wereldwijde merken op een gestandaardiseerde manier proberen te managen, worden gehinderd door verschillen tussen markten. C-D kaarten bieden een manier om verschillen in de perceptie van consumenten en in de prestaties op verschillende markten te visualiseren. Neem Chevrolet en Tide. Beide merken staan zeer centraal in de Verenigde Staten, maar scoren relatief laag in centraliteit en onderscheidend vermogen in opkomende markten zoals India. De mogelijkheid om deze verschillen te meten is nuttig op drie niveaus. Ten eerste helpt het een bedrijf realistische prestatiedoelen te stellen voor een wereldwijd merk in verschillende geografische markten. Ten tweede helpt het bij het verklaren van verschillen in grensoverschrijdende prestaties. En ten slotte helpt het managers bij het nemen van beslissingen over merkstandaardisatie versus lokalisatie.

Resultaten bijhouden en analyseren.

Managers hebben vaak moeite om het effect van hun marketinginspanningen op de perceptie van consumenten te kwantificeren. De twee dimensies die C-D kaarten bijhouden – centraliteit en onderscheidend vermogen – worden door alle merken gedeeld en blijven relevant in de tijd. Door herhaaldelijk de positieveranderingen in kaart te brengen die het gevolg zijn van marketinginitiatieven, zouden marketeers in staat moeten zijn om te meten hoe hun acties (en die van hun concurrenten) van invloed zijn op de percepties van consumenten.

Bedrijven zouden bijvoorbeeld prijsverstoringen (zoals E-Trade’s verlaging van makelaarskosten) of gerichte reclamecampagnes (Apple’s “I’m a Mac…I’m a PC”-campagne) moeten koppelen aan bewegingen van merken op de C-D-kaart om inzicht te krijgen in wat de percepties van consumenten – en merkprestaties – stuurt. Hoe vaker een merk in kaart wordt gebracht, vooral in categorieën met veel innovatie en marktveranderingen, des te duidelijker wordt het beeld.

Hoewel een merk in een kwadrant van de C-D kaart staat, weerspiegelt de strategie, de capaciteiten en de aard van de markt, maar die positie is niet onwrikbaar. Bedrijven kunnen, om goede redenen, de locatie van een merk verplaatsen om bijvoorbeeld een minder druk gebied te exploiteren of om de verkoop te laten groeien. Onconventionele merken kunnen proberen een centralere positie te verwerven in de hoofden van consumenten om marktaandeel te winnen, zoals Tesla doet. Maar ook perifere merken kunnen kansen zien om meer mainstream te worden, zoals Kia heeft gedaan.

Door een bedrijf in staat te stellen de strategische positie van een merk te evalueren, de risico’s en voordelen van een verschuiving te beoordelen en de voortgang onderweg te bewaken, kunnen C-D kaarten helpen ervoor te zorgen dat de investering loont.