A Better Way to Map Brand Strategy

Marketerzy zawsze musieli żonglować dwoma pozornie sprzecznymi celami: uczynić swoje marki charakterystycznymi i uczynić je centralnymi w swojej kategorii. Marki centralne, takie jak Coca-Cola w napojach bezalkoholowych czy McDonald’s w fast foodach, to te, które są najbardziej reprezentatywne dla swojego typu. To one jako pierwsze przychodzą na myśl i służą jako punkty odniesienia do porównań. Marki te kształtują dynamikę kategorii, w tym preferencje konsumentów, ceny oraz tempo i kierunek innowacji. Marki wyróżniające się, takie jak Tesla w samochodach czy Dos Equis w piwie, wyróżniają się z tłumu i unikają bezpośredniej konkurencji z szeroko rozpowszechnionymi markami centralnymi.

Znalezienie właściwej równowagi między centralnością a wyróżnialnością jest kluczowe, ponieważ wybory dokonywane przez firmę wpływają nie tylko na to, jak marka będzie postrzegana, ale także na to, jak wiele z niej będzie sprzedawane i po jakiej cenie – a ostatecznie na to, jak zyskowna będzie. Do tej pory marketerom brakowało narzędzi potrzebnych do osiągnięcia tej równowagi. Tradycyjnie, firmy analizowały pozycjonowanie marki i wyniki biznesowe oddzielnie: Aby zlokalizować luki na rynku i ocenić, co ludzie myślą o ich markach, marketerzy używali map pozycjonowania percepcyjnego, które zazwyczaj przedstawiają postrzeganie marek lub produktów przez konsumentów na przeciwstawnych płaszczyznach, takich jak budżetowe i premium lub pikantne i łagodne. Aby ocenić wydajność, stosują oni inny zestaw narzędzi strategicznych, które mapują lub mierzą marki na podstawie takich mierników, jak udział w rynku, tempo wzrostu i rentowność.

W niniejszym artykule przedstawiamy nowe podejście zwane mapą centralności-wyróżnialności (C-D), które według naszej wiedzy jest pierwszym narzędziem pozwalającym firmom na bezpośrednie połączenie pozycji marki na mapie percepcyjnej z wynikami biznesowymi, takimi jak sprzedaż i cena. Korzystając z tego narzędzia, menedżerowie mogą określić pożądaną pozycję rynkową, podejmować decyzje dotyczące alokacji zasobów i strategii marki, śledzić wyniki w porównaniu z konkurencją w czasie i oceniać strategię na podstawie wyników. W trakcie tego procesu przekonają się, że centralność i odrębność nie muszą być sprzecznymi celami; firmy mogą zdecydować się na dążenie do obu tych celów i czerpać z tego znaczące korzyści.

Pozycjonowanie i wyniki

Tworzenie mapy C-D kategorii marki jest prostym, ale pracochłonnym procesem. Firma zaczyna od określenia interesującego ją rynku geograficznego (cały kraj, region, pojedyncze miasto) oraz segmentów klientów, które mają być objęte badaniem. Jak wyjaśnimy, pozycja marki na mapie może się diametralnie różnić w zależności od tych zmiennych. Następnie firma przeprowadza ankietę w celu zebrania danych na temat postrzegania przez konsumentów centralności i wyróżnialności marki (ocenianych w skali 0-10). Dane te dostarczają unikalnych współrzędnych dla pozycji każdej marki na macierzy 2×2. Mapa uwzględnia również wyniki rynkowe: Bąbelek” dla każdej marki jest wielkości proporcjonalnej do wielkości jej sprzedaży jednostkowej, ceny lub innego parametru. (Patrz ilustracja „Mapa centralności-wyróżnialności”)

Skupiając się na centralności i wyróżnialności – wymiarach, które, w przeciwieństwie do wąskich cech produktu, odnoszą się do marek we wszystkich kategoriach – firmy mogą dokonywać porównań między kategoriami i geografiami. Miejsce marki na mapie ma wpływ na sprzedaż, politykę cenową, ryzyko i rentowność. Marketerzy mogą również dokonywać ważnych strategicznych ocen, takich jak „Ten rynek jest bardziej zatłoczony wyróżniającymi się markami niż tamten.”

Dwa studia przypadku

Rozważmy mapy C-D dla dwóch kategorii marek, samochodów i piwa na rynku amerykańskim. (Marki w obu przypadkach są szeroko rozłożone, co pokazuje, że można skutecznie konkurować w szerokim zakresie pozycji – nawet, co zaskakujące, z markami, które nie są ani centralne, ani wyróżniające się. Przyjrzyjmy się szczegółowo każdemu kwadrantowi mapy.

Marki inspirujące – te, które mieszczą się w prawym górnym kwadrancie – są bardzo zróżnicowane, ale również mają szeroki zasięg. W przypadku samochodów, ten kwadrant odpowiada za solidne 30% sprzedaży jednostkowej i zawiera marki będące potęgami, takie jak Mercedes i BMW. W przypadku piwa, ten kwadrant odpowiada za lwią część sprzedaży (62%) i obejmuje takie marki, jak Heineken i Sam Adams, które osiągają dobre wyniki. Marki o wysokiej wyrazistości mają tendencję do oferowania wyższych cen niż marki, które uzyskały niski wynik w tym wymiarze.

Marki, które cieszą się dużą popularnością, ale są mało wyraziste, znajdują się w prawym dolnym kwadrancie. Te marki głównego nurtu zwykle jako pierwsze przychodzą na myśl, gdy konsumenci myślą o danej kategorii. Ich brak wyrazistości zmniejsza ich siłę cenową, ale są one bardzo popularne i najczęściej wybierane przez konsumentów. W przypadku samochodów, marki głównego nurtu, takie jak Ford i Chevrolet, odpowiadają za około 44% sprzedaży; w przypadku piwa, popularne marki, takie jak Miller i Busch, zapewniają 19% sprzedaży.

Marki peryferyjne niewiele je wyróżnia. Jest mało prawdopodobne, aby były one top of mind lub pierwszym wyborem dla większości konsumentów. Przykłady w lewym dolnym kwadrancie obejmują Kia i Mitsubishi dla samochodów oraz Old Milwaukee dla piwa. Pomimo niskich cen i braku wyrazistości, wiele marek peryferyjnych odnosi sukces na tej pozornie nieatrakcyjnej pozycji; odpowiadają one za 24% sprzedaży samochodów i około 15% sprzedaży piwa.

W górnym lewym kwadrancie znajdują się marki niekonwencjonalne – takie, które posiadają unikalne cechy odróżniające je od tradycyjnych produktów w danej kategorii. Pomyślmy o Tesli, Mini i samochodzie Smart, z których każda w jakiś sposób odbiega od standardowego postrzegania „samochodu”. Wśród piw, zarówno Dos Equis, jak i Stella są niekonwencjonalne na rynku amerykańskim. Niski udział w sprzedaży marek w tym kwadrancie (około 2% do 4%) sugeruje, jak można się spodziewać, że jest to strategia niszowa.

Zastanówmy się teraz, jak centralność i wyrazistość wpływają na wyniki biznesowe w dwóch kluczowych miernikach – wielkości sprzedaży i ceny – w badanych przez nas kategoriach.

Wielkość sprzedaży.

Na obu rynkach, samochodowym i piwnym, im wyższy wynik marki w zakresie centralności, tym większa wielkość sprzedaży. Toyota, marka samochodowa z najwyższym wynikiem na tym wymiarze w naszym badaniu, jest jedyną, która sprzedała ponad milion samochodów osobowych w Stanach Zjednoczonych w 2014 roku. Budweiser, najbardziej centralna marka piwa, miała również największy wolumen sprzedaży w swojej kategorii – zdobyła prawie 30% amerykańskiego rynku piwa.

Wpływ zwiększenia centralności nawet w niewielkim stopniu jest dramatyczny: Nasza analiza regresji sugeruje, że wzrost o jeden punkt (w skali 0-10) odpowiada zwiększeniu sprzedaży danej marki średnio o około 200 000 samochodów rocznie oraz wzrostowi wielkości sprzedaży marki piwa średnio o 10,3 miliona baryłek rocznie. Są to oczywiście liczby teoretyczne, uzyskane w wyniku matematycznego modelowania danych. W praktyce na wielkość sprzedaży wpływa wiele czynników, a dla wielu firm zmiana pozycji o jeden punkt wymagałaby ogromnego zaangażowania zasobów badawczo-rozwojowych, marketingowych i innych. Jednak przesłanie jest jasne, a możliwość bardzo atrakcyjna. W rzeczywistości zwiększenie centralności jest kluczowym celem strategicznym dla wysoce charakterystycznej, drogiej, całkowicie elektrycznej Tesli.

W przeciwieństwie do tego, zwiększona wyrazistość wiąże się z niższym wolumenem sprzedaży zarówno samochodów, jak i piwa, choć efekt ten jest mniej dramatyczny. Nasza analiza sugeruje, że zwiększenie wyrazistości marki o jeden punkt zmniejszyłoby roczną sprzedaż o około 144 000 sztuk w przypadku marki samochodów i około 8 milionów baryłek w przypadku marki piwa.

Cena.

Jeśli wyższa wyrazistość skutkuje niższą sprzedażą, dlaczego tak wiele marek celuje w zatłoczone kwadraty wyższej wyrazistości? (Łącznie stanowią one ponad 65% wolumenu sprzedaży piwa, nawet jeśli bycie bardziej centralnym daje większy wolumen sprzedaży). Odpowiedź leży w wyższych cenach, jakie mogą pobierać bardziej wyraziste marki.

Porsche, najbardziej wyrazista marka samochodowa w naszym badaniu, miała najwyższą średnią bazową cenę detaliczną. Najbardziej charakterystyczna marka piwa, Guinness, również miała najwyższą cenę detaliczną. W przypadku samochodów, wzrost wyrazistości o jeden punkt wiąże się ze wzrostem ceny detalicznej średnio o 12 900 dolarów za sztukę. W przypadku piwa, wzrost o jeden punkt przekłada się na wzrost ceny detalicznej o około 2,59 USD za 12-pak.

Centralność, z drugiej strony, ma tendencję do ujemnego powiązania z ceną w obu kategoriach, choć spadek ten nie był statystycznie istotny w przypadku samochodów. Wzrost centralności o jeden punkt w kategorii piwa wiązał się z obniżeniem ceny detalicznej o około 1,10 USD za 12-pak.

Wskazania strategiczne

Pozycja marki na mapie może różnić się diametralnie w zależności od segmentu klientów, regionu lub innych czynników. Na przykład w naszym ogólnokrajowym badaniu samochodów, marka Subaru nie została uznana ani za centralną, ani za wyróżniającą się; jednak badanie konsumentów z północnego wschodu najprawdopodobniej umieściłoby Subaru w kwadrancie aspiracji. Podobnie, starsi konsumenci prawdopodobnie postrzegaliby markę Cadillac jako aspiracyjną, podczas gdy młodsi konsumenci najprawdopodobniej przypisaliby jej pozycję peryferyjną.

Niezależnie od tego, gdzie marka znajduje się na mapie, jej pozycja powinna odzwierciedlać strategię firmy i być zgodna z jej modelem biznesowym. Przyjrzyjmy się teraz strategicznym implikacjom dla każdego kwadrantu.

Aspirational.

Ponieważ marki aspiracyjne są zarówno centralne, jak i wyróżniające się, firmy mogą korzystać z wysokich wolumenów sprzedaży i cen premium. Te zaufane marki mają dobrą pozycję do wprowadzania innowacji, które na nowo definiują kategorię. Dzięki Priusowi, Toyota wprowadziła na rynek samochody hybrydowe i stała się dominującym graczem, torując drogę wielu innym markom. Eksperymenty z technologią ogniw paliwowych prowadzone przez Daimlera (spółkę matkę Mercedes-Benz) i Toyotę mają zapoczątkować kolejną rewolucję w kategorii samochodów.

Kluczem dla marek aspiracyjnych jest sprawienie, aby ich charakterystyczne cechy były wystarczająco popularne, aby były powszechnie atrakcyjne, nie stając się przy tym „run-of-the-mill”. Muszą one bronić swojej pozycji przed rywalami z głównego i niekonwencjonalnego kwadrantu.

Główny nurt.

Marki głównego nurtu budują swoją centralną pozycję poprzez staranną inżynierię i rozwój produktu, aby dostosować się do popularnych gustów (lub nawet je kształtować) oraz poprzez intensywną reklamę, aby uczynić markę synonimem kategorii. Ich pozycja strategiczna wymaga niechętnego do podejmowania ryzyka zarządzania marką; unikają bujania się z prądem. Jednak ze względu na swoją siłę mogą one kształtować rynki i preferencje konsumentów w sposób bardziej zręczny niż marki z pozostałych kwadrantów. Coca-Cola, na przykład, dostrzegła zwrot konsumentów w kierunku mniej słodkich i mniej gazowanych napojów i z powodzeniem poprowadziła migrację rynku najpierw za pomocą marek dietetycznych, a następnie marki wody Dasani.

Główne wyzwanie konkurencyjne dla marek głównego nurtu pochodzi z produktów peryferyjnych i niekonwencjonalnych, które mogą stać się centralne w miarę zmiany gustów konsumentów. Weźmy na przykład odkurzacze. Roomba firmy iRobot sprzedaje się w liczbie ponad miliona sztuk rocznie, a odkurzacze robotyczne zajmują 15% rynku. Te niekonwencjonalne produkty stanowią obecnie uzasadnione zagrożenie dla operatorów głównego nurtu.

Peripheral.

Marki te mają tendencję do stosowania strategii „ja też”. Oferują korzyści podobne do tych, które oferują marki centralne; konsumenci kupują je jako substytuty, zazwyczaj dlatego, że przyciąga ich niższa cena lub są minimalnie zaangażowani w daną kategorię. Peryferyjne marki, średnio rzecz biorąc, nie przyciągają ani wolumenu bardziej centralnych marek, ani premii cenowej bardziej charakterystycznych marek. Mimo to, może to być opłacalna pozycja dla marek z modelami biznesowymi, które wymagają niskich kosztów marketingu i innowacji – takich jak generyczne lub prywatne marki graczy w przemyśle farmaceutycznym i spożywczym.

Marki peryferyjne mogą próbować zmienić swoje pozycjonowanie poprzez dodanie charakterystycznych cech lub uruchomienie kampanii reklamowych, ale jest to trudna i kosztowna walka. W ciągu ostatniej dekady, na przykład, Hyundai wprowadził dłuższe gwarancje i luksusowe modele, takie jak Genesis i Equus. Te posunięcia zwiększyły wielkość sprzedaży, ale nie zmieniły pozycji Hyundaia jako peryferyjnego naśladowcy, nie tak dalekiego od siostrzanej marki Kia i drugorzędnych japońskich marek, takich jak Mazda. Wreszcie, marki peryferyjne są bardziej skłonne niż marki w innych kwadrantach do opuszczenia rynku (przykładem są Pontiac i Saturn), ale ich tanie modele biznesowe mogą być zaprojektowane tak, aby umocnić ich stosunkowo niekonkurencyjne pozycje. Na przykład RC Cola przetrwała w swojej kategorii prawie sto lat.

Niekonwencjonalne marki.

Marki w tym kwadrancie są graczami niszowymi. Ich modele biznesowe muszą być zaprojektowane z myślą o rentowności przy niskich wolumenach, jak w przypadku Mini i Dos Equis, lub ich pozycja w tym kwadrancie musi być krokiem w kierunku większej centralności. Wysiłki, by stać się bardziej centralną marką, mogą polegać na upowszechnianiu unikalnych cech marki (jak robi to na przykład Tesla, promując politykę sprzyjającą samochodom elektrycznym) lub dodawaniu cech mainstreamowych (piwo Stella jest obecnie dostępne zarówno w kranach, jak i w butelkach). Rozsądną strategią dla Tesli i Stelli byłaby migracja z kwadrantu niekonwencjonalnego do aspiracyjnego. Zwiększyłoby to wolumen sprzedaży bez uszczerbku dla wyjątkowości (i związanych z nią cen premium).

Jak korzystać z mapy C-D

Jak pokazaliśmy, pozycje marek na mapie niosą ze sobą strategiczne implikacje. Wykorzystując analizę regresji, firmy mogą tworzyć scenariusze typu „co by było, gdyby” dla różnych strategii przesunięcia marki wzdłuż wymiaru centralności lub odrębności i ocenić, jak te ruchy wpłynęłyby na sprzedaż lub rentowność. Mapując pozycje swoich marek (i konkurentów) w czasie, firmy mogą zrozumieć koszty związane z różnymi strategiami i wpływ, jaki zmiany pozycji mają na wyniki marki.

Widzimy pięć potencjalnych zastosowań mapowania C-D.

Oceń strategię pozycjonowania swojej marki.

Menedżerowie marek zazwyczaj wierzą, że ich strategia zróżnicowania marketingowego wyróżnia ich markę w umysłach konsumentów i odpowiada za jej sprzedaż. Pomiar postrzegania odrębności marki przez klientów i statystyczne powiązanie tego z wynikami pozwala na natychmiastowe sprawdzenie skuteczności strategii. Na przykład, jeśli celem marketingowym jest maksymalizacja ceny, ale marka staje się coraz bardziej mainstreamowa w umysłach konsumentów, mapa C-D ujawni rozdźwięk pomiędzy strategią a celem. Firmy mogą następnie wykorzystać to narzędzie do oceny, czy zmiany strategii mają pożądany wpływ na wyniki biznesowe.

Śledzenie konkurencji.

Konwencjonalne mapy zwykle mierzą postrzeganie konsumentów na temat wąskich cech produktów. Na przykład, mapa może oceniać marki piwa pod względem goryczy i pienistości. Jednakże, sąsiedzi na takich mapach niekoniecznie są konkurentami. Heineken i Old Milwaukee mogą być równie gorzkie i spienione, ale nie stanowią dla siebie bezpośredniej konkurencji.

Mapy C-D pokonują ten rodzaj wyzwania, ponieważ ujawniają położenie marki względem innych w sposób, który odzwierciedla mentalne reprezentacje kategorii przez konsumentów. Pomaga to skoncentrować działania konkurencyjne na rzeczywistej, a nie postrzeganej konkurencji. Na przykład dla menedżerów marki Lincoln zaskoczeniem może być fakt, że w umysłach konsumentów ich marka znajduje się bliżej Chryslera niż Cadillaca. Podobnie, podczas gdy Dodge i Chevrolet mogą uważać się za konkurentów, mapy C-D sugerują, że konsumenci dostrzegają znaczące różnice między nimi.

Zarządzaj portfelem marek.

Ponieważ mapy C-D mogą być tworzone dla każdej marki w dowolnej kategorii, pozwalają one firmom porównywać wyniki i strategię marki w różnych kategoriach. W ten sposób firma, która sprzedaje wiele marek różnych typów produktów, może wykorzystać mapy do obiektywnej alokacji zasobów w różnych kategoriach. Załóżmy, że konglomerat dóbr konsumpcyjnych Unilever chce zwiększyć sprzedaż dwóch marek, które nie są centralne na rynku amerykańskim: Tigi w pielęgnacji włosów i Degree w dezodorantach. Korzystając z map C-D, mógłby oszacować ilość zasobów marketingowych, jakie należy przydzielić każdej marce (po kontroli wielkości kategorii i wydatków na reklamę), aby osiągnąć dany cel – na przykład określony wzrost centralności, który przyniósłby określony wzrost wielkości sprzedaży. Mapa C-D nie tylko pomogłaby Unileverowi w standaryzacji i zapewnieniu uzasadnienia dla alokacji budżetu na poszczególne marki, ale również pozwoliłaby firmie śledzić, jak efektywnie dolary marketingowe były wykorzystywane przez zespoły marek, mierząc, jak daleko marki przesunęły się na mapach.

Zarządzanie globalnymi markami.

Wielu firmom, które próbują zarządzać globalnymi markami w standardowy sposób, przeszkadzają różnice między rynkami. Mapy C-D oferują sposób na wizualizację różnic w postrzeganiu marki przez konsumentów oraz w wydajności na poszczególnych rynkach. Weźmy pod uwagę Chevroleta i Tide. Obie marki są bardzo popularne w Stanach Zjednoczonych, ale osiągają stosunkowo niskie wyniki pod względem centralności i wyrazistości na rynkach wschodzących, takich jak Indie. Możliwość zmierzenia tych różnic jest przydatna na trzech poziomach. Po pierwsze, pomaga firmie ustalić realistyczne cele wydajności dla marki globalnej na rynkach geograficznych. Po drugie, pomaga wyjaśnić różnice w wynikach transgranicznych. I wreszcie, pomaga globalnym menedżerom podejmować decyzje dotyczące standaryzacji marki w porównaniu z lokalizacją.

Śledzenie i analiza wyników.

Menedżerowie często mają trudności z ilościowym określeniem wpływu swoich działań marketingowych na postrzeganie marki przez konsumentów. Dwa wymiary, które śledzą mapy C-D – centralność i wyrazistość – są wspólne dla wszystkich marek i pozostają istotne w czasie. Dzięki wielokrotnemu rejestrowaniu zmian pozycji wynikających z inicjatyw marketingowych, marketerzy powinni być w stanie ocenić, w jaki sposób ich działania (i działania konkurencji) wpływają na postrzeganie marek przez konsumentów.

Na przykład, firmy powinny powiązać zakłócenia cenowe (takie jak obniżenie opłat maklerskich przez E-Trade) lub skoncentrowane kampanie reklamowe (kampania Apple „I’m a Mac…I’m a PC”) z ruchami marek na mapie C-D, aby uzyskać wgląd w to, co napędza postrzeganie marek przez konsumentów i ich wyniki. Im częstsze mapowanie, szczególnie w kategoriach, które charakteryzują się dużą ilością innowacji i zmian na rynku, tym wyraźniejszy jest otrzymany obraz.

Który kwadrant zajmuje marka na mapie C-D odzwierciedla strategię firmy, jej możliwości i charakter rynku, ale pozycja ta nie jest niezmienna. Firmy mogą, z uzasadnionych powodów, zmienić lokalizację marki, aby na przykład wykorzystać mniej zatłoczone terytorium lub zwiększyć sprzedaż. Niekonwencjonalne marki mogą starać się zająć centralne miejsce w umysłach konsumentów, aby zdobyć udział w rynku, tak jak robi to Tesla. Peryferyjne marki mogą również dostrzegać szanse w staniu się bardziej mainstreamowymi, tak jak Kia.

Pozwalając firmie na ocenę strategicznej pozycji marki, oszacowanie ryzyka i korzyści wynikających z jej przesunięcia oraz monitorowanie postępów po drodze, mapy C-D mogą pomóc zapewnić, że inwestycja się opłaci.