O modalitate mai bună de a cartografia strategia de brand

Marketiștii au trebuit întotdeauna să jongleze cu două obiective aparent contradictorii: să facă mărcile lor distinctive și să le facă centrale în categoria lor. Mărcile centrale, cum ar fi Coca-Cola în domeniul băuturilor răcoritoare și McDonald’s în domeniul fast-food, sunt cele care sunt cele mai reprezentative pentru tipul lor. Ele sunt primele care îți vin în minte și servesc drept puncte de referință pentru comparație. Aceste mărci modelează dinamica categoriei, inclusiv preferințele consumatorilor, prețurile, precum și ritmul și direcția inovației. Mărcile distinctive, cum ar fi Tesla în cazul automobilelor și Dos Equis în cazul berii, ies în evidență din mulțime și evită concurența directă cu mărcile centrale foarte populare.

Stabilirea echilibrului corect între centralitate și distinctivitate este esențială, deoarece alegerile unei companii influențează nu doar modul în care va fi percepută marca, ci și cât de mult va fi vândută și la ce preț – și, în cele din urmă, cât de profitabilă va fi aceasta. Și totuși, comercianților le-au lipsit instrumentele necesare pentru a obține acest echilibru corect. În mod tradițional, companiile au analizat separat poziționarea mărcii și performanța afacerii: Pentru a localiza decalajele de pe piață și pentru a evalua ce părere au oamenii despre mărcile lor, specialiștii în marketing au folosit hărți de poziționare perceptuală, care reprezintă de obicei percepțiile consumatorilor asupra mărcilor sau produselor pe dimensiuni opuse, cum ar fi buget versus premium sau picant versus blând. Pentru a evalua performanța, aceștia au folosit un set diferit de instrumente strategice care cartografiază sau măsoară mărcile în funcție de criterii precum cota de piață, rata de creștere și profitabilitatea.

În acest articol, prezentăm o nouă abordare numită harta centralității-distinctivității (C-D), care, după cunoștințele noastre, este primul instrument care permite companiilor să conecteze în mod direct poziția unei mărci pe o hartă perceptuală cu rezultatele comerciale, cum ar fi vânzările și prețul. Cu ajutorul acestui instrument, managerii pot determina poziția dorită pe piață, pot lua decizii privind alocarea resurselor și strategia de marcă, pot urmări performanța în raport cu concurenții de-a lungul timpului și pot evalua strategia pe baza rezultatelor. În acest proces, ei vor descoperi că centralitatea și distinctivitatea nu trebuie să fie neapărat obiective contradictorii; companiile pot alege să le urmărească pe amândouă – și să obțină beneficii substanțiale.

Posturare și performanță

Crearea unei hărți C-D a unei categorii de mărci este un proces simplu, dar care necesită multă muncă. O companie începe prin a identifica piața geografică de interes (o țară întreagă, o regiune, un singur oraș) și segmentele de clienți care urmează să fie studiate. După cum vom discuta, poziția unei mărci pe hartă poate varia dramatic în funcție de aceste variabile. Apoi, compania realizează un sondaj pentru a colecta date privind percepția consumatorilor cu privire la centralitatea și caracterul distinctiv al mărcii (notate pe o scară de la 0 la 10). Aceste date generează coordonate unice pentru poziția fiecărei mărci pe o matrice 2×2. Harta surprinde, de asemenea, performanța pieței: „bula” pentru fiecare marcă este dimensionată proporțional cu volumul unitar de vânzări, prețul sau altă măsură. (A se vedea exponatul „Harta centralității-distinctivității.”)

Prin concentrarea asupra centralității și distinctivității – dimensiuni care, spre deosebire de caracteristicile înguste ale produsului, se aplică mărcilor din toate categoriile – companiile pot face comparații între categorii și zone geografice. Locul în care se situează o marcă pe hartă are implicații asupra vânzărilor, prețurilor, riscurilor și profitabilității. Marketerii pot face, de asemenea, evaluări strategice importante, cum ar fi: „Această piață este mai aglomerată cu mărci distinctive decât aceea.”

Două studii de caz

Considerați hărțile C-D pentru două categorii de mărci, mașini și bere pe piața americană. (A se vedea exponatul „Hărți C-D pentru mașini și bere.”) Mărcile din ambele sunt distribuite pe scară largă, ceea ce arată că este posibil să concurezi eficient pe o gamă largă de poziții – chiar și, în mod surprinzător, cu mărci care nu sunt nici centrale, nici distinctive. Să analizăm în detaliu fiecare cadran al hărților.

Mărcile inspiraționale – cele care se încadrează în cadranul din dreapta sus – sunt foarte diferențiate, dar au, de asemenea, o mare atractivitate. În cazul automobilelor, acest cadran reprezintă un procent solid de 30% din vânzările unitare și conține mărci puternice precum Mercedes și BMW. În ceea ce privește berea, acest cvadrant reprezintă cea mai mare parte a vânzărilor (62%) și include mărci cu performanțe puternice precum Heineken și Sam Adams. Aceste mărci cu un grad ridicat de distinctivitate au tendința de a impune prețuri mai mari decât mărcile care au un scor scăzut la această dimensiune.

Mărcile care au un apel larg, dar un grad scăzut de distinctivitate se încadrează în cadranul din dreapta jos. Aceste mărci mainstream tind să fie primele care le vin în minte atunci când consumatorii se gândesc la categorie. Lipsa lor de distinctivitate le reduce puterea de stabilire a prețurilor, dar sunt foarte populare și sunt cel mai adesea alese de consumatori. Pentru autoturisme, mărcile mainstream, cum ar fi Ford și Chevrolet, reprezintă aproximativ 44% din vânzări; pentru bere, mărcile populare, cum ar fi Miller și Busch, asigură 19% din vânzări.

Mărcile periferice au puține lucruri care să le distingă. Este puțin probabil ca acestea să fie „top of mind” sau prima alegere pentru majoritatea consumatorilor. Printre exemplele din cadranul din stânga jos se numără Kia și Mitsubishi pentru mașini și Old Milwaukee pentru bere. În ciuda prețurilor lor scăzute și a lipsei de distinctivitate, multe mărci periferice reușesc în mod clar în această poziție aparent neatractivă; ele reprezintă 24% din vânzările de mașini și aproximativ 15% din vânzările de bere.

În cadranul din stânga-sus se află mărcile neconvenționale – cele cu caracteristici unice care le disting de produsele tradiționale din categorie. Gândiți-vă la Tesla, Mini și mașina Smart, fiecare dintre acestea îndepărtându-se într-un fel de viziunea standard asupra unei „mașini”. Dintre beri, Dos Equis și Stella sunt ambele neconvenționale pe piața americană. Ponderea scăzută a vânzărilor mărcilor din acest cvadrant (aproximativ 2% până la 4%) sugerează, așa cum v-ați putea aștepta, că aceasta este o strategie de nișă.

Acum să analizăm modul în care centralitatea și caracterul distinctiv afectează performanța afacerii în ceea ce privește doi parametri cheie – volumul vânzărilor și prețul – în categoriile pe care le-am studiat.

Volumul vânzărilor.

Atât pe piața auto, cât și pe cea a berii, cu cât o marcă are un scor mai mare la centralitate, cu atât volumul vânzărilor sale este mai mare. Toyota, marca auto cu cel mai mare scor pe această dimensiune în studiul nostru, este singura care a vândut mai mult de un milion de autoturisme în Statele Unite în 2014. Budweiser, marca de bere cu cea mai mare centralitate, a avut, de asemenea, cel mai mare volum de vânzări din categoria sa – a acaparat aproape 30 % din piața americană a berii.

Impactul creșterii chiar și ușoare a centralității este dramatic: Analiza noastră de regresie sugerează că o creștere de un punct (pe scala 0-10) corespunde unor vânzări mai mari cu aproximativ 200.000 de mașini pe an, în medie, pentru o anumită marcă și o creștere a volumului de vânzări pentru o marcă de bere cu o medie de 10,3 milioane de barili pe an. Acestea sunt cifre teoretice, bineînțeles, produse prin modelarea matematică a datelor. În practică, volumele de vânzări sunt afectate de mulți factori, iar pentru multe firme, schimbarea poziției cu un punct ar necesita un angajament copleșitor de R&D, marketing și alte resurse. Cu toate acestea, mesajul este clar – și oportunitatea este foarte atractivă. De fapt, creșterea centralității este un obiectiv strategic cheie pentru Tesla, o companie extrem de distinctivă, scumpă și complet electrică.

În schimb, creșterea distinctivității este asociată cu un volum mai mic de vânzări atât pentru mașini, cât și pentru bere, deși efectul este mai puțin dramatic. Analiza noastră sugerează că o creștere a distinctivității unei mărci cu un punct ar reduce vânzările anuale cu aproximativ 144.000 de unități pentru o marcă de mașini și cu aproximativ 8 milioane de butoaie pentru o marcă de bere.

Preț.

Dacă o distinctivitate mai mare are ca rezultat vânzări mai mici, de ce atâtea mărci vizează cvadranturile aglomerate cu distinctivitate ridicată? (Împreună, acestea reprezintă mai mult de 65% din volumul vânzărilor de bere, chiar dacă a fi mai central produce un volum mai mare de vânzări). Răspunsul se află în prețurile mai mari pe care le pot percepe mărcile mai distinctive.

Porsche, cea mai distinctivă marcă auto din sondajul nostru, a avut cel mai mare preț de bază mediu de vânzare cu amănuntul. Cea mai distinctivă marcă de bere, Guinness, a avut, de asemenea, cel mai mare preț de vânzare cu amănuntul. Pentru autoturisme, o creștere cu un punct a caracterului distinctiv este asociată cu o creștere a prețului de vânzare cu amănuntul de 12.900 de dolari, în medie, pe unitate. Pentru bere, o creștere de un punct se traduce printr-o creștere a prețului de vânzare cu amănuntul de aproximativ 2,59 de dolari pentru un pachet de 12 bucăți.

Centralitatea, pe de altă parte, tinde să fie legată în mod negativ de preț în ambele categorii, deși reducerea nu a fost semnificativă din punct de vedere statistic pentru mașini. O creștere cu un punct a centralității în categoria berii a fost asociată cu o reducere a prețului de vânzare cu amănuntul de aproximativ 1,10 dolari pentru un pachet de 12 bucăți.

Implicații strategice

Poziția unei mărci pe hartă poate varia dramatic în funcție de segmentul de clienți, de regiune sau de alți factori. În sondajul nostru național privind automobilele, de exemplu, marca Subaru nu a fost considerată nici centrală, nici distinctivă; cu toate acestea, un sondaj realizat în rândul consumatorilor din nord-est ar poziționa cel mai probabil Subaru în cadranul aspirațional. De asemenea, consumatorii mai în vârstă ar percepe probabil marca Cadillac ca fiind aspirațională, în timp ce consumatorii mai tineri i-ar acorda cel mai probabil o poziție periferică.

Indiferent de locul în care se încadrează o marcă pe hartă, poziția acesteia ar trebui să reflecte strategia unei companii și să fie în concordanță cu modelul său de afaceri. Să ne uităm acum la implicațiile strategice pentru fiecare cadran.

Aspirațional.

Pentru că mărcile aspiraționale sunt atât centrale, cât și distinctive, companiile pot profita de volumele mari de vânzări și de prețurile premium. Aceste mărci de încredere sunt bine poziționate pentru a lansa inovații care redefinesc categoria. Cu Prius, Toyota a introdus pe piață mașinile hibride și a devenit jucătorul dominant, deschizând calea pentru multe alte mărci. Experimentele cu tehnologia pilelor de combustie efectuate de Daimler (compania mamă a Mercedes-Benz) și Toyota sunt menite să dea startul următoarei revoluții în categoria automobilelor.

Cheia pentru mărcile de aspirație este de a face ca trăsăturile lor distinctive să fie suficient de răspândite pentru a fi atractive la scară largă, fără a deveni banale. Acestea trebuie să își apere poziția în fața provocatorilor care vin spre ele din cvadrantul mainstream și neconvențional.

Mainstream.

Mărcile mainstream își construiesc poziția centrală printr-o inginerie atentă și prin dezvoltarea atentă a produselor pentru a se alinia cu gusturile populare (sau chiar pentru a le modela) și printr-o publicitate intensă pentru a face marca sinonimă cu categoria. Poziția lor strategică necesită o administrare a mărcii cu aversiune față de risc; ele evită să dea din barcă. Cu toate acestea, din cauza greutății lor, pot modela piețele și preferințele consumatorilor cu mai multă pricepere decât o pot face mărcile din celelalte cadrane. Coca-Cola, de exemplu, a recunoscut trecerea consumatorilor la băuturi mai puțin zaharoase și mai puțin carbogazoase și a condus cu succes migrarea pieței, mai întâi cu mărcile sale dietetice și apoi cu marca sa de apă Dasani.

Provocarea competitivă principală pentru mărcile mainstream vine de la produsele periferice și neconvenționale care ar putea deveni centrale pe măsură ce gusturile consumatorilor se schimbă. Să luăm exemplul aspiratoarelor. Roomba de la iRobot vinde peste un milion de unități anual, iar aspiratoarele robotizate revendică 15% din piață. Aceste produse neconvenționale reprezintă acum o amenințare legitimă la adresa operatorilor tradiționali.

Periferice.

Aceste mărci tind să urmeze o strategie de tip „și eu”. Acestea oferă beneficii similare cu cele ale mărcilor mai centrale; consumatorii le cumpără de obicei ca înlocuitori, în general pentru că sunt atrași de prețurile mai mici sau au un angajament minim față de categorie. Mărcile periferice, în medie, nu atrag nici volumul mărcilor mai centrale, nici prima de preț a mărcilor mai distinctive. Cu toate acestea, aceasta poate fi o poziție viabilă pentru mărcile cu modele de afaceri care necesită costuri reduse de marketing și inovare – cum ar fi jucătorii generici sau cu etichete private din industriile farmaceutică și alimentară.

Mărcile periferice pot încerca să își schimbe poziționarea prin adăugarea de caracteristici distinctive sau prin lansarea de campanii publicitare, dar aceasta este o bătălie dificilă și costisitoare. În ultimul deceniu, de exemplu, Hyundai a introdus garanții mai lungi și modele de lux precum Genesis și Equus. Aceste mișcări au sporit volumul vânzărilor, dar nu au schimbat poziția Hyundai de urmăritor periferic, nu atât de departe de marca sa soră, Kia, și de mărcile japoneze de rangul doi, precum Mazda. În cele din urmă, mărcile periferice au mai multe șanse decât mărcile din celelalte cadrane să iasă de pe piață (Pontiac și Saturn sunt exemple), dar modelele lor de afaceri cu costuri reduse pot fi concepute pentru a le fortifica pozițiile relativ necompetitive. RC Cola, de exemplu, a supraviețuit în categoria sa timp de aproape un secol.

Marci neconvenționale.

Marcile din acest cadran sunt jucători de nișă. Modelele lor de afaceri trebuie să fie concepute pentru profitabilitate la volume mici, așa cum sunt cele ale Mini și Dos Equis, sau poziția lor în acest cadran trebuie să fie o piatră de hotar pentru o mai mare centralitate. Eforturile de a deveni mai central pot include transformarea caracteristicilor unice ale mărcii în caracteristici mai răspândite (așa cum face Tesla, de exemplu, prin promovarea unor politici care favorizează mașinile electrice) sau adăugarea de caracteristici răspândite (berea Stella este acum disponibilă la robinet, precum și în sticle). O strategie rezonabilă pentru Tesla și Stella ar fi să migreze de la cvadrantul neconvențional la cel aspirațional. Acest lucru ar crește volumul vânzărilor fără a compromite caracterul distinctiv (și prețurile premium care o însoțesc).

Cum să utilizați harta C-D

După cum am arătat, pozițiile pe hartă ale mărcilor au implicații strategice. Cu ajutorul analizei de regresie, companiile pot crea scenarii de tip „ce-ar fi dacă” pentru o serie de strategii de deplasare a unei mărci de-a lungul dimensiunii centralitate sau distinctivitate și pot evalua modul în care aceste mișcări ar afecta vânzările sau profitabilitatea. Prin cartografierea pozițiilor mărcilor sale (și ale concurenților) de-a lungul timpului, companiile pot dezvolta o înțelegere a costurilor asociate cu diferite strategii și a impactului pe care schimbările de poziție rezultate îl au asupra performanței mărcii.

Vezi cinci aplicații potențiale ale cartografierii C-D.

Evaluați strategia de poziționare a mărcii dumneavoastră.

Managerii de marcă cred, de obicei, că strategia lor de diferențiere de marketing le distinge marca în mintea consumatorilor și explică vânzările acesteia. Măsurarea percepției clienților cu privire la caracterul distinctiv al unei mărci și corelarea statistică a acesteia cu performanța oferă o verificare instantanee a eficienței unei strategii. De exemplu, în cazul în care obiectivul de marketing este de a maximiza prețul, dar marca devine tot mai răspândită în mintea consumatorilor, harta C-D va dezvălui neconcordanța dintre strategie și obiectiv. Companiile pot folosi apoi instrumentul pentru a evalua dacă ajustările de strategie au efectul dorit asupra performanței afacerii.

Să urmărească concurența.

Hărțile convenționale măsoară, de obicei, percepțiile consumatorilor asupra unor caracteristici înguste ale produsului. De exemplu, o hartă poate evalua mărcile de bere în funcție de amărăciune și spumă. Cu toate acestea, vecinii de pe astfel de hărți nu sunt neapărat concurenți. Heineken și Old Milwaukee pot fi la fel de amare și spumoase, dar nu concurează în mod direct.

Hărțile C-D depășesc acest tip de provocare deoarece dezvăluie locația unei mărci în raport cu celelalte într-un mod care reflectă reprezentările mentale ale consumatorilor despre categorie. Acest lucru ajută la concentrarea eforturilor concurențiale asupra concurenței reale, mai degrabă decât asupra celei percepute. De exemplu, poate fi o surpriză pentru managerii mărcii Lincoln faptul că marca lor este mai apropiată de Chrysler decât de Cadillac în mintea consumatorilor. În mod similar, în timp ce Dodge și Chevrolet s-ar putea considera concurenți, hărțile C-D sugerează că consumatorii percep diferențe substanțiale între cele două.

Gestionați-vă portofoliul de mărci.

Pentru că hărțile C-D pot fi realizate pentru orice marcă din orice categorie, ele permit companiilor să compare performanța și strategia mărcii între categorii. Astfel, o companie care vinde mai multe mărci de diferite tipuri de produse ar putea folosi hărțile pentru a aloca resursele în mod obiectiv între categorii. Să presupunem că conglomeratul de bunuri de consum Unilever a dorit să crească vânzările a două mărci care nu sunt centrale pe piața americană: Tigi pentru îngrijirea părului și Degree pentru deodorante. Cu ajutorul hărților C-D, acesta ar putea estima cantitatea de resurse de marketing care trebuie alocate fiecărei mărci (după controlul dimensiunii categoriei și al cheltuielilor de publicitate) pentru a atinge un obiectiv dat – de exemplu, o creștere specifică a centralității care ar produce o creștere specifică a volumului de vânzări. Harta C-D nu numai că ar ajuta Unilever să standardizeze și să ofere o justificare pentru alocarea bugetului între mărci, dar ar permite, de asemenea, companiei să urmărească cât de eficient au fost utilizați banii de marketing de către echipele de marcă, măsurând cât de departe s-au deplasat mărcile pe hărți.

Gestionați mărcile globale.

Multe companii care încearcă să gestioneze mărcile globale într-un mod standardizat se trezesc blocate de diferențele dintre piețe. Hărțile C-D oferă o modalitate de a vizualiza diferențele de percepție a consumatorilor și de performanță între piețe. Luați în considerare Chevrolet și Tide. Ambele mărci sunt foarte centrale în Statele Unite, dar au un scor relativ scăzut în ceea ce privește centralitatea și distinctivitatea pe piețele emergente, cum ar fi India. Capacitatea de a evalua aceste diferențe este utilă pe trei niveluri. În primul rând, ajută o firmă să stabilească obiective de performanță realiste pentru o marcă globală pe diferite piețe geografice. În al doilea rând, ajută la explicarea diferențelor de performanță transfrontalieră. Și, în cele din urmă, îi ajută pe managerii globali să ia decizii cu privire la standardizarea mărcii față de localizare.

Să urmărească și să analizeze rezultatele.

Managerii se luptă adesea să cuantifice impactul eforturilor lor de marketing asupra percepțiilor consumatorilor. Cele două dimensiuni pe care hărțile C-D le urmăresc – centralitatea și distinctivitatea – sunt împărtășite de toate mărcile și rămân relevante în timp. Prin cartografierea repetată a schimbărilor de poziție care rezultă din inițiativele de marketing, specialiștii în marketing ar trebui să fie capabili să evalueze modul în care acțiunile lor (și ale concurenților lor) afectează percepțiile consumatorilor.

De exemplu, companiile ar trebui să lege întreruperile de prețuri (cum ar fi reducerea comisioanelor de brokeraj de către E-Trade) sau campaniile publicitare focalizate (campania Apple „I’m a Mac…I’m a PC”) de mișcările mărcilor pe harta C-D pentru a obține informații despre ceea ce determină percepțiile consumatorilor – și performanța mărcii. Cu cât cartografierea este mai frecventă, în special în categoriile care au multe inovații și fluctuații pe piață, cu atât imaginea rezultată este mai clară.

Cu cât mai frecventă este cartografierea, în special în categoriile care au multe inovații și fluctuații pe piață, cu atât mai clară este imaginea rezultată.

Ce cadran ocupă o marcă pe harta C-D reflectă strategia firmei, capacitățile și natura pieței, dar această poziție nu este fixată în piatră. Companiile pot, din motive întemeiate, să schimbe locația unei mărci – pentru a exploata un teritoriu mai puțin aglomerat, de exemplu, sau pentru a crește vânzările. Mărcile neconvenționale pot căuta să devină mai centrale în mintea consumatorilor pentru a câștiga cotă de piață, așa cum face Tesla. Mărcile periferice pot, de asemenea, să vadă oportunități în a deveni mai dominante, așa cum a făcut Kia.

Prin faptul că permit unei firme să evalueze poziția strategică a unei mărci, să evalueze riscurile și recompensele schimbării acesteia și să monitorizeze progresele înregistrate pe parcurs, hărțile C-D pot contribui la asigurarea faptului că investiția dă roade.