Marketéři vždy museli žonglovat se dvěma zdánlivě protichůdnými cíli: aby se jejich značky odlišovaly a aby se staly ústředními ve své kategorii. Ústřední značky, jako je Coca-Cola v oblasti nealkoholických nápojů a McDonald’s v oblasti rychlého občerstvení, jsou ty, které jsou nejreprezentativnější pro svůj typ. Jsou to ty, které nás napadnou jako první, a slouží jako referenční body pro srovnání. Tyto značky utvářejí dynamiku kategorie, včetně spotřebitelských preferencí, cen a tempa a směru inovací. Výrazné značky, jako je Tesla v oblasti automobilů a Dos Equis v oblasti piva, vyčnívají z davu a vyhýbají se přímé konkurenci s široce populárními centrálními značkami.
Najít správnou rovnováhu mezi centrálností a výrazností je velmi důležité, protože rozhodnutí společnosti ovlivňuje nejen to, jak bude značka vnímána, ale i to, kolik se jí bude prodávat a za jakou cenu – a nakonec i to, jak bude zisková. Přesto marketéři dosud postrádali nástroje potřebné ke správnému nastavení této rovnováhy. Tradičně firmy analyzovaly positioning značky a obchodní výkonnost odděleně: Aby našli mezery na trhu a zjistili, jak lidé vnímají jejich značky, používali marketéři percepční poziční mapy, které obvykle znázorňují vnímání značek nebo produktů spotřebiteli v protichůdných dimenzích, například levné versus prémiové nebo ostré versus mírné. K hodnocení výkonnosti používají jinou sadu strategických nástrojů, které mapují nebo měří značky podle měřítek, jako je podíl na trhu, míra růstu a ziskovost.
V tomto článku představujeme nový přístup nazvaný mapa centrality-distinktivity (C-D), který je podle našich znalostí prvním nástrojem, který umožňuje společnostem přímo propojit pozici značky na percepční mapě s obchodními výsledky, jako je prodej a cena. Pomocí tohoto nástroje mohou manažeři určit požadovanou pozici na trhu, rozhodovat o alokaci zdrojů a strategii značky, sledovat výkonnost v porovnání s konkurencí v čase a na základě výsledků vyhodnocovat strategii. Přitom zjistí, že centralita a odlišnost nemusí být protichůdné cíle; společnosti se mohou rozhodnout sledovat oba – a výrazně z toho těžit.
Pozice a výkonnost
Vytvoření C-D mapy kategorie značky je jednoduchý, ale pracný proces. Společnost začíná určením geografického trhu zájmu (celá země, region, jedno město) a segmentů zákazníků, které mají být zkoumány. Jak ještě probereme, pozice značky na mapě se může v závislosti na těchto proměnných dramaticky lišit. Poté společnost provede průzkum s cílem shromáždit údaje o tom, jak spotřebitelé vnímají centrálnost a odlišnost značky (hodnoceno na stupnici 0-10). Na základě těchto údajů získá jedinečné souřadnice pro pozici každé značky na matici 2×2. Mapa rovněž zachycuje výkonnost na trhu: Velikost „bubliny“ pro každou značku je úměrná jejímu jednotkovému objemu prodeje, ceně nebo jiné metrice. (Viz ukázka „Mapa centrality a distinktivity“)
Zaměřením se na centralitu a distinktivitu – dimenze, které se na rozdíl od úzkých produktových charakteristik vztahují na značky ve všech kategoriích – mohou společnosti provádět srovnání napříč kategoriemi a geografickými oblastmi. To, kde se značka na mapě nachází, má vliv na prodej, tvorbu cen, rizika a ziskovost. Marketéři mohou také provádět důležitá strategická hodnocení, například: „Tento trh je více přeplněn výraznými značkami než tamten.“
Dvě případové studie
Podívejte se na mapy C-D pro dvě kategorie značek, automobily a pivo na americkém trhu. (Viz ukázka „Mapy C-D pro automobily a pivo.“) Značky v obou případech jsou široce rozloženy, což ukazuje, že je možné efektivně konkurovat v širokém spektru pozic – dokonce překvapivě i se značkami, které nejsou ani ústřední, ani výrazné. Podívejme se na jednotlivé kvadranty map podrobněji.
Aspirativní značky – ty, které spadají do pravého horního kvadrantu – jsou vysoce diferencované, ale zároveň mají široký záběr. V případě automobilů tvoří tento kvadrant solidních 30 % jednotkových prodejů a obsahuje silné značky, jako jsou Mercedes a BMW. V případě piva má tento kvadrant lví podíl na prodejích (62 %) a zahrnuje značky se silnými výsledky, jako jsou Heineken a Sam Adams. Tyto značky s vysokou rozlišovací schopností mají tendenci dosahovat vyšších cen než značky, které mají v této dimenzi nízké skóre.
Značky, které mají široký záběr, ale nízkou rozlišovací schopnost, spadají do pravého dolního kvadrantu. Tyto mainstreamové značky bývají první, které spotřebitele napadnou, když přemýšlí o dané kategorii. Jejich nedostatečná odlišnost snižuje jejich cenovou sílu, ale jsou velmi oblíbené a spotřebitelé si je nejčastěji vybírají. U automobilů tvoří mainstreamové značky jako Ford a Chevrolet přibližně 44 % prodejů; u piva zajišťují populární značky jako Miller a Busch 19 % prodejů.
Operiferní značky se vyznačují jen malou odlišností. Je nepravděpodobné, že by byly v popředí zájmu nebo první volbou pro většinu spotřebitelů. Příkladem v levém dolním kvadrantu jsou značky Kia a Mitsubishi u automobilů a Old Milwaukee u piva. Navzdory své nízké ceně a nedostatečné odlišnosti mnoho periferních značek v této zdánlivě neatraktivní pozici zjevně uspělo; tvoří 24 % prodejů automobilů a asi 15 % prodejů piva.
V levém horním kvadrantu se nacházejí nekonvenční značky – ty s jedinečnými vlastnostmi, které je odlišují od tradičních produktů v dané kategorii. Vzpomeňte si na značky Tesla, Mini a Smart, z nichž každá se nějakým způsobem odchyluje od standardního pohledu na „automobil“. Mezi pivy jsou na americkém trhu netradiční značky Dos Equis a Stella. Nízký podíl prodejů značek v tomto kvadrantu (asi 2 až 4 %) naznačuje, jak se dalo očekávat, že se jedná o nikovou strategii.
Nyní se zamysleme nad tím, jak centralita a odlišnost ovlivňují obchodní výsledky ve dvou klíčových ukazatelích – objemu prodeje a ceny – v námi zkoumaných kategoriích.
Objem prodeje.
Jak na trhu s automobily, tak na trhu s pivem platí, že čím vyšší je skóre značky v centralitě, tím větší je její objem prodeje. Toyota, automobilová značka s nejvyšším skóre v této dimenzi v našem průzkumu, je jedinou značkou, která v roce 2014 prodala ve Spojených státech více než milion osobních automobilů. Budweiser, značka piva s nejvyšším skóre centrality, měla také největší objem prodeje ve své kategorii – ovládla téměř 30 % amerického trhu s pivem.
Dramatický je dopad byť jen mírného zvýšení centrality: Z naší regresní analýzy vyplývá, že zvýšení o jeden bod (na stupnici 0-10) odpovídá většímu prodeji dané značky v průměru o přibližně 200 000 vozů ročně a zvýšení objemu prodeje značky piva v průměru o 10,3 milionu sudů ročně. Jedná se samozřejmě o teoretická čísla získaná matematickým modelováním údajů. V praxi je objem prodeje ovlivněn mnoha faktory a u mnoha firem by posun pozice o jeden bod vyžadoval ohromné nasazení R&D, marketingových a dalších zdrojů. Nicméně poselství je jasné – a příležitost velmi lákavá. Zvýšení centrality je totiž klíčovým strategickým cílem vysoce distinktivní, drahé, plně elektrické společnosti Tesla.
Zvýšení distinktivity je naopak spojeno s nižším objemem prodeje jak u automobilů, tak u piva, i když tento efekt není tak dramatický. Z naší analýzy vyplývá, že zvýšení distinktivity značky o jeden bod by snížilo roční prodeje asi o 144 000 kusů u značky automobilů a asi o 8 milionů sudů u značky piva.
Cena.
Pokud vyšší distinktivita vede k nižším prodejům, proč se tolik značek zaměřuje na přeplněné kvadranty s vyšší distinktivitou? (Ty dohromady tvoří více než 65 % objemu prodeje piva, přestože být více středový přináší vyšší objem prodeje). Odpověď spočívá ve vyšších cenách, které si výraznější značky mohou účtovat.
Porsche, nejvýraznější automobilová značka v našem průzkumu, měla nejvyšší průměrnou základní maloobchodní cenu. Nejvýraznější značka piva, Guinness, měla rovněž nejvyšší maloobchodní cenu. U automobilů je zvýšení rozlišovací schopnosti o jeden bod spojeno se zvýšením maloobchodní ceny v průměru o 12 900 USD za kus. U piva se zvýšení o jeden bod promítá do zvýšení maloobchodní ceny přibližně o 2,59 USD za balení 12 kusů.
Aspirativní značky se musí bránit proti vyzyvatelům z mainstreamového a nekonvenčního kvadrantu.
Centralita má na druhou stranu tendenci negativně souviset s cenou v obou kategoriích, i když u automobilů nebylo toto snížení statisticky významné. Zvýšení centrality o jeden bod v kategorii piva bylo spojeno se snížením maloobchodní ceny o přibližně 1,10 dolaru za balení 12 kusů.
Strategické důsledky
Pozice značky na mapě se může výrazně lišit v závislosti na segmentu zákazníků, regionu nebo dalších faktorech. Například v našem celostátním průzkumu automobilů nebyla značka Subaru považována ani za ústřední, ani za výraznou; průzkum mezi zákazníky na severovýchodě by však značku Subaru s největší pravděpodobností umístil do aspiračního kvadrantu. Podobně by starší spotřebitelé pravděpodobně vnímali značku Cadillac jako aspirační, zatímco mladší spotřebitelé by jí nejspíše přisoudili okrajovou pozici.
Nezávisle na tom, kam se značka na mapě zařadí, by její pozice měla odrážet strategii společnosti a být v souladu s jejím obchodním modelem. Podívejme se nyní na strategické důsledky pro jednotlivé kvadranty.
Aspirační.
Protože jsou aspirační značky centrální a zároveň výrazné, mohou společnosti využít vysokých objemů prodeje a prémiových cen. Tyto důvěryhodné značky mají dobrou pozici pro uvedení inovací, které nově definují kategorii. S modelem Prius uvedla Toyota na trh hybridní vozy a stala se dominantním hráčem, čímž připravila půdu pro mnoho dalších značek. Experimenty Daimleru (mateřské společnosti Mercedes-Benz) a Toyoty s technologií palivových článků mají odstartovat další revoluci v kategorii automobilů.
Klíčem k úspěchu aspirativních značek je, aby jejich charakteristické vlastnosti byly dostatečně rozšířené, aby byly široce přitažlivé a nestaly se běžnou záležitostí. Svou pozici musí uhájit proti vyzyvatelům, kteří na ně útočí z mainstreamového a nekonvenčního kvadrantu.
Mainstream.
Mainstreamové značky budují svou ústřední pozici pečlivým inženýrstvím a vývojem produktů, aby se přizpůsobily (nebo dokonce formovaly) populárnímu vkusu, a intenzivní reklamou, aby se značka stala synonymem pro danou kategorii. Jejich strategická pozice vyžaduje, aby se značka vyhýbala riziku; vyhýbají se rozkývání lodi. Díky svému významu však mohou utvářet trhy a preference spotřebitelů obratněji než značky v ostatních kvadrantech. Například společnost Coca-Cola rozpoznala posun spotřebitelů k méně sladkým a méně syceným nápojům a úspěšně vedla migraci na trhu nejprve se svými dietními značkami a poté se značkou vody Dasani.
Primární konkurenční výzvu pro mainstreamové značky představují okrajové a netradiční produkty, které by se s posunem spotřebitelského vkusu mohly stát ústředními. Vezměme si například vysavače. iRobot Roomba prodává více než milion kusů ročně a robotické vysavače si nárokují 15 % trhu. Tyto nekonvenční výrobky nyní představují oprávněnou hrozbu pro zavedené mainstreamové značky.
Operiferní.
Tyto značky mají tendenci sledovat strategii „me too“. Nabízejí podobné výhody jako centrálnější značky; spotřebitelé je obvykle kupují jako náhražky, zpravidla proto, že je láká nižší cena nebo mají minimální vztah k dané kategorii. Periferní značky v průměru nedosahují ani objemu centrálnějších značek, ani cenové prémie výraznějších značek. Přesto může být tato pozice životaschopná pro značky s obchodními modely, které vyžadují nízké náklady na marketing a inovace – jako jsou generické nebo privátní značky ve farmaceutickém a potravinářském průmyslu.
Periferní značky se mohou pokusit změnit své postavení přidáním výrazných prvků nebo spuštěním reklamních kampaní, ale je to těžký a nákladný boj. V uplynulém desetiletí například Hyundai zavedl delší záruky a luxusní modely, jako jsou Genesis a Equus. Tyto kroky sice zvýšily objem prodeje, ale nijak nepohnuly s pozicí Hyundai jako periferního následovníka, který není tak daleko od své sesterské značky Kia a druhořadých japonských značek, jako je Mazda. A konečně, u periferních značek je pravděpodobnější než u značek v ostatních kvadrantech, že opustí trh (příkladem jsou značky Pontiac a Saturn), ale jejich nízkonákladové obchodní modely mohou být navrženy tak, aby posílily jejich relativně nekonkurenceschopné pozice. Například RC Cola přežila ve své kategorii téměř sto let.
Nekonvenční značky.
Značky v tomto kvadrantu jsou výklenkovými hráči. Jejich obchodní modely musí být navrženy tak, aby byly ziskové při nízkých objemech, jako jsou modely značek Mini a Dos Equis, nebo musí být jejich pozice v tomto kvadrantu odrazovým můstkem pro větší centralizaci. Úsilí o získání většího ústředního postavení může zahrnovat rozšíření jedinečných vlastností značky do hlavního proudu (jak to například dělá Tesla podporou politiky, která upřednostňuje elektromobily) nebo přidání mainstreamových vlastností (pivo Stella je nyní k dispozici jak na čepu, tak v lahvích). Rozumnou strategií pro značky Tesla a Stella by bylo přejít z nekonvenčního do aspiračního kvadrantu. Tím by se zvýšil objem prodeje, aniž by byla ohrožena odlišnost (a s ní spojené prémiové ceny).
Jak používat mapu C-D
Jak jsme ukázali, pozice značek na mapě má strategické důsledky. Pomocí regresní analýzy mohou společnosti vytvořit scénáře „co kdyby“ pro řadu strategií, které by značku posunuly podél dimenze centrality nebo odlišnosti, a posoudit, jak by tyto posuny ovlivnily prodej nebo ziskovost. Mapováním pozic svých značek (a konkurenčních značek) v průběhu času mohou společnosti získat představu o nákladech spojených s různými strategiemi a o tom, jaký dopad mají výsledné posuny pozic na výkonnost značky.
Vidíme pět možných aplikací mapování C-D.
Posouzení strategie positioningu vaší značky.
Manažeři značek se obvykle domnívají, že jejich marketingová strategie diferenciace odlišuje jejich značku v myslích spotřebitelů a odpovídá za její prodeje. Měření toho, jak zákazníci vnímají odlišnost značky, a statistické propojení tohoto vnímání s výkonem poskytuje okamžitou kontrolu účinnosti strategie. Pokud je například marketingovým cílem maximalizovat cenu, ale značka se v myslích spotřebitelů stává stále více mainstreamovou, odhalí mapa C-D nesoulad mezi strategií a cílem. Společnosti pak mohou pomocí tohoto nástroje vyhodnotit, zda úpravy strategie mají požadovaný účinek na výkonnost podniku.
Sledovat konkurenci.
Konvenční mapy obvykle zjišťují, jak spotřebitelé vnímají úzké charakteristiky produktu. Mapa může například hodnotit značky piva podle hořkosti a pěnivosti. Sousedé na takových mapách však nemusí být nutně konkurenti. Heineken a Old Milwaukee mohou být stejně hořké a pěnivé, ale přímo si nekonkurují.
C-D mapy tento druh problému překonávají, protože odhalují umístění značky vůči ostatním způsobem, který odráží mentální reprezentace spotřebitelů v dané kategorii. To pomáhá zaměřit konkurenční úsilí spíše na skutečnou než na vnímanou konkurenci. Například pro manažery značky Lincoln může být překvapením, že jejich značka má v myslích spotřebitelů blíže ke značce Chrysler než ke značce Cadillac. Podobně, i když se značky Dodge a Chevrolet mohou považovat za konkurenty, mapy C-D naznačují, že spotřebitelé mezi nimi vnímají podstatné rozdíly.
Řízení portfolia značek.
Protože mapy C-D lze vytvořit pro jakoukoli značku v jakékoli kategorii, umožňují společnostem porovnávat výkonnost a strategii značek napříč kategoriemi. Společnost, která prodává více značek různých typů výrobků, tak může mapy využít k objektivnímu rozdělení zdrojů napříč kategoriemi. Předpokládejme, že konglomerát spotřebního zboží Unilever chce zvýšit prodej dvou značek, které nemají na americkém trhu ústřední postavení: Tigi v oblasti péče o vlasy a Degree v oblasti deodorantů. Pomocí C-D map by mohl odhadnout množství marketingových zdrojů, které by měl přidělit každé značce (po kontrole velikosti kategorie a výdajů na reklamu), aby dosáhl daného cíle – například konkrétního zvýšení centrality, které by přineslo konkrétní zvýšení objemu prodeje. Mapa C-D by společnosti Unilever nejen pomohla standardizovat a poskytnout odůvodnění pro přidělování rozpočtu jednotlivým značkám, ale také by jí umožnila sledovat, jak efektivně byly marketingové prostředky využity týmy jednotlivých značek, a to měřením, jak daleko se značky na mapách posunuly.
Řízení globálních značek.
Mnoho společností, které se snaží řídit globální značky standardizovaným způsobem, naráží na rozdíly mezi jednotlivými trhy. Mapy C-D nabízejí způsob, jak vizualizovat rozdíly ve vnímání spotřebitelů a ve výkonnosti napříč trhy. Vezměme si Chevrolet a Tide. Obě značky jsou vysoce centrální ve Spojených státech, ale na rozvíjejících se trzích, jako je Indie, mají relativně nízké skóre v centrálnosti a odlišnosti. Možnost posoudit tyto rozdíly je užitečná na třech úrovních. Zaprvé pomáhá firmě stanovit realistické cíle výkonnosti globální značky na různých geografických trzích. Za druhé pomáhá vysvětlit rozdíly v přeshraniční výkonnosti. A konečně pomáhá globálním manažerům při rozhodování o standardizaci značky oproti lokalizaci.
Sledování a analýza výsledků.
Manažeři se často snaží kvantifikovat dopad svého marketingového úsilí na vnímání spotřebitelů. Dva rozměry, které mapy C-D sledují – centrálnost a odlišnost – jsou společné všem značkám a zůstávají relevantní v čase. Opakovaným mapováním změn pozic, které jsou výsledkem marketingových iniciativ, by marketéři měli být schopni posoudit, jak jejich akce (a akce jejich konkurentů) ovlivňují vnímání spotřebitelů.
Například společnosti by měly spojit cenová narušení (například snížení makléřských poplatků společností E-Trade) nebo cílené reklamní kampaně (kampaň společnosti Apple „I’m a Mac…I’m a PC“) s pohyby značek na mapě C-D, aby získaly poznatky o tom, co ovlivňuje vnímání spotřebitelů – a výkonnost značky. Čím častěji se mapování provádí, zejména v kategoriích s velkým počtem inovací a změn na trhu, tím jasnější je výsledný obraz.
Který kvadrant na mapě C-D značka zaujímá, odráží strategii firmy, její schopnosti a povahu trhu, ale tato pozice není pevně daná. Firmy mohou z dobrých důvodů změnit umístění značky – například využít méně obsazené území nebo zvýšit prodej. Nekonvenční značky mohou usilovat o to, aby se dostaly do popředí zájmu spotřebitelů a získaly tak podíl na trhu, jako to dělá společnost Tesla. Periferní značky mohou také spatřovat příležitosti v tom, že se stanou více mainstreamovými, jako to udělala Kia.
Pomocí map C-D, které umožňují firmě vyhodnotit strategickou pozici značky, posoudit rizika a přínosy jejího posunu a sledovat pokrok na této cestě, lze zajistit, že se investice vyplatí.
Pomocí map C-D lze zajistit, že se investice vyplatí.