A Better Way to Map Brand Strategy

Les spécialistes du marketing ont toujours dû jongler avec deux objectifs apparemment contradictoires : rendre leurs marques distinctives et les rendre centrales dans leur catégorie. Les marques centrales, comme Coca-Cola dans les boissons gazeuses et McDonald’s dans la restauration rapide, sont celles qui sont les plus représentatives de leur type. Ce sont les premières qui viennent à l’esprit et elles servent de points de référence pour la comparaison. Ces marques façonnent la dynamique de la catégorie, notamment les préférences des consommateurs, les prix, ainsi que le rythme et la direction de l’innovation. Les marques distinctives, comme Tesla dans l’automobile et Dos Equis dans la bière, sortent du lot et évitent la concurrence directe avec les marques centrales largement populaires.

Trouver le bon équilibre entre centralité et distinctivité est essentiel, car les choix d’une entreprise influencent non seulement la façon dont la marque sera perçue, mais aussi la quantité vendue et le prix – et, en fin de compte, la rentabilité. Pourtant, les spécialistes du marketing ne disposent pas des outils nécessaires pour parvenir à cet équilibre. Traditionnellement, les entreprises analysent le positionnement de la marque et les performances commerciales séparément : Pour localiser les lacunes du marché et évaluer les sentiments des consommateurs à l’égard de leurs marques, les spécialistes du marketing utilisaient des cartes de positionnement perceptuel, qui représentent généralement les perceptions des consommateurs à l’égard des marques ou des produits sur des dimensions opposées, telles que budget contre premium ou épicé contre doux. Pour évaluer les performances, ils ont utilisé un ensemble différent d’outils stratégiques qui cartographient ou mesurent les marques sur des critères tels que la part de marché, le taux de croissance et la rentabilité.

Dans cet article, nous présentons une nouvelle approche appelée carte de centralité-distinction (C-D), qui, à notre connaissance, est le premier outil permettant aux entreprises de relier directement la position d’une marque sur une carte perceptuelle à des résultats commerciaux tels que les ventes et le prix. Grâce à cet outil, les responsables peuvent déterminer la position souhaitée sur le marché, prendre des décisions en matière d’affectation des ressources et de stratégie de marque, suivre les performances par rapport aux concurrents dans le temps et évaluer la stratégie sur la base des résultats. Au cours de ce processus, ils découvriront que la centralité et le caractère distinctif ne sont pas nécessairement des objectifs contradictoires ; les entreprises peuvent choisir de poursuivre les deux – et en tirer des avantages substantiels.

Positionnement et performance

La création d’une carte C-D d’une catégorie de marque est un processus simple mais exigeant en termes de travail. Une entreprise commence par identifier le marché géographique d’intérêt (un pays entier, une région, une seule ville) et les segments de clientèle à sonder. Comme nous le verrons, la position d’une marque sur la carte peut varier considérablement en fonction de ces variables. L’entreprise réalise ensuite une enquête pour recueillir des données sur la perception qu’ont les consommateurs de la centralité et du caractère distinctif de la marque (notée sur une échelle de 0 à 10). Ces données permettent d’obtenir des coordonnées uniques pour la position de chaque marque sur une matrice 2×2. La carte rend également compte des performances du marché : La « bulle » de chaque marque est dimensionnée proportionnellement à son volume de vente unitaire, à son prix ou à une autre mesure. (Voir l’exposition  » La carte de centralité et de distinctivité. « )

En se concentrant sur la centralité et la distinctivité – des dimensions qui, contrairement aux caractéristiques étroites des produits, s’appliquent aux marques dans toutes les catégories – les entreprises peuvent effectuer des comparaisons entre les catégories et les zones géographiques. L’emplacement d’une marque sur la carte a des répercussions sur les ventes, la tarification, le risque et la rentabilité. Les spécialistes du marketing peuvent également procéder à des évaluations stratégiques importantes, telles que  » Ce marché est plus encombré de marques distinctives que celui-là. « 

Deux études de cas

Examinons les cartes C-D pour deux catégories de marques, les voitures et la bière sur le marché américain. (Voir l’annexe « Cartes C-D pour les voitures et la bière. ») Les marques de ces deux catégories sont largement réparties, ce qui montre qu’il est possible d’exercer une concurrence efficace sur un large éventail de positions – même, étonnamment, avec des marques qui ne sont ni centrales ni distinctives. Examinons chaque quadrant des cartes en détail.

Les marques inspirationnelles – celles qui se situent dans le quadrant supérieur droit – sont très différenciées mais ont également un large attrait. Pour les voitures, ce quadrant représente un solide 30 % des ventes unitaires et contient des marques puissantes comme Mercedes et BMW. Pour la bière, ce quadrant représente la part du lion des ventes (62%) et comprend des marques très performantes comme Heineken et Sam Adams. Ces marques à fort caractère distinctif ont tendance à commander des prix plus élevés que les marques qui obtiennent un score faible sur cette dimension.

Les marques qui ont un large attrait mais un faible caractère distinctif se retrouvent dans le quadrant inférieur droit. Ces marques grand public ont tendance à être les premières qui viennent à l’esprit des consommateurs lorsqu’ils pensent à la catégorie. Leur manque de spécificité réduit leur pouvoir de fixation des prix, mais elles sont très populaires et le plus souvent choisies par les consommateurs. Pour les voitures, les marques grand public comme Ford et Chevrolet représentent environ 44 % des ventes ; pour la bière, les marques populaires comme Miller et Busch assurent 19 % des ventes.

Les marques périphériques ont peu de choses qui les distinguent. Il est peu probable qu’elles soient en tête de liste ou le premier choix de la plupart des consommateurs. Les exemples dans le quadrant inférieur gauche comprennent Kia et Mitsubishi pour les voitures et Old Milwaukee pour la bière. Malgré leurs prix bas et leur manque de caractère distinctif, de nombreuses marques périphériques réussissent clairement dans cette position apparemment peu attrayante ; elles représentent 24 % des ventes de voitures et environ 15 % des ventes de bière.

Dans le quadrant supérieur gauche se trouvent les marques non conventionnelles – celles qui ont des caractéristiques uniques qui les distinguent des produits traditionnels de la catégorie. Pensez à Tesla, Mini et la voiture Smart, qui s’écartent chacune d’une certaine manière de la vision standard d’une « voiture ». Parmi les bières, Dos Equis et Stella sont toutes deux non conventionnelles sur le marché américain. La faible part des ventes des marques de ce quadrant (environ 2 % à 4 %) suggère, comme on peut s’y attendre, qu’il s’agit d’une stratégie de niche.

Voyons maintenant comment la centralité et le caractère distinctif affectent les performances commerciales sur deux mesures clés – le volume des ventes et le prix – dans les catégories que nous avons étudiées.

Volume des ventes.

Sur les marchés de l’automobile et de la bière, plus une marque obtient un score élevé en matière de centralité, plus son volume de ventes est important. Toyota, la marque automobile qui a obtenu le score le plus élevé sur cette dimension dans notre enquête, est la seule à avoir vendu plus d’un million de voitures particulières aux États-Unis en 2014. Budweiser, la marque de bière la plus centrale, avait également le plus grand volume de ventes de sa catégorie – elle a capté près de 30 % du marché américain de la bière.

L’impact d’un renforcement, même léger, de la centralité est spectaculaire : Notre analyse de régression suggère qu’une augmentation d’un point (sur l’échelle de 0 à 10) correspond à une augmentation des ventes d’environ 200 000 voitures par an, en moyenne, pour une marque donnée et à une augmentation du volume des ventes pour une marque de bière de 10,3 millions de barils par an en moyenne. Il s’agit bien sûr de chiffres théoriques, obtenus par modélisation mathématique des données. Dans la pratique, les volumes de ventes sont affectés par de nombreux facteurs, et pour de nombreuses entreprises, changer de position d’un point nécessiterait un engagement écrasant de R&D, de marketing et d’autres ressources. Cependant, le message est clair et l’opportunité très attrayante. En fait, l’augmentation de la centralité est un objectif stratégique clé pour la très distinctive, coûteuse et entièrement électrique Tesla.

En revanche, l’augmentation de la distinctivité est associée à un volume de ventes plus faible pour les voitures et la bière, bien que l’effet soit moins spectaculaire. Notre analyse suggère que l’augmentation du caractère distinctif d’une marque d’un point réduirait les ventes annuelles d’environ 144 000 unités pour une marque de voitures et d’environ 8 millions de barils pour une marque de bière.

Prix.

Si un caractère distinctif plus élevé entraîne une baisse des ventes, pourquoi tant de marques visent-elles les quadrants encombrés à caractère distinctif plus élevé ? (Ensemble, ceux-ci représentent plus de 65 % du volume des ventes de bière, même si être plus central donne un volume de ventes plus élevé). La réponse réside dans les prix plus élevés que les marques plus distinctives peuvent demander.

Porsche, la marque automobile la plus distinctive de notre enquête, avait le prix de détail de base moyen le plus élevé. La marque de bière la plus distinctive, Guinness, avait également le prix de détail le plus élevé. Pour les voitures, une augmentation d’un point du caractère distinctif est associée à une augmentation du prix de détail de 12 900 dollars, en moyenne, par unité. Pour la bière, une augmentation d’un point se traduit par une augmentation du prix de détail d’environ 2,59 $ pour un pack de 12.

La centralité, en revanche, tend à être négativement liée au prix dans les deux catégories, bien que la réduction ne soit pas statistiquement significative pour les voitures. Une augmentation d’un point de la centralité dans la catégorie de la bière a été associée à une réduction du prix de détail d’environ 1,10 $ pour un pack de 12.

Implications stratégiques

La position d’une marque sur la carte peut varier considérablement en fonction du segment de clientèle, de la région ou d’autres facteurs. Dans notre enquête nationale sur les voitures, par exemple, la marque Subaru n’était considérée ni comme centrale ni comme distinctive ; cependant, une enquête auprès des consommateurs du Nord-Est positionnerait très probablement Subaru dans le quadrant aspirationnel. De même, les consommateurs plus âgés percevraient probablement la marque Cadillac comme aspirationnelle, tandis que les consommateurs plus jeunes lui accorderaient très probablement une position périphérique.

Quoi qu’il en soit, la position d’une marque sur la carte doit refléter la stratégie d’une entreprise et être cohérente avec son modèle économique. Examinons maintenant les implications stratégiques de chaque quadrant.

Aspirationnel.

Parce que les marques aspirationnelles sont à la fois centrales et distinctives, les entreprises peuvent profiter de volumes de vente élevés et de prix premium. Ces marques de confiance sont bien placées pour lancer des innovations qui redéfinissent la catégorie. Avec la Prius, Toyota a introduit les voitures hybrides sur le marché et est devenu l’acteur dominant, ouvrant la voie à de nombreuses autres marques. Les expériences menées par Daimler (société mère de Mercedes-Benz) et Toyota sur la technologie des piles à combustible visent à lancer la prochaine révolution dans la catégorie des voitures.

La clé pour les marques aspirationnelles est de rendre leurs caractéristiques distinctives suffisamment grand public pour être largement attrayantes sans devenir banales. Elles doivent défendre leur position contre les challengers qui leur arrivent des quadrants grand public et non conventionnel.

Mainstream.

Les marques grand public construisent leur position centrale par une ingénierie et un développement de produits minutieux pour s’aligner sur (voire façonner) les goûts populaires et par une publicité intensive pour que la marque devienne synonyme de la catégorie. Leur position stratégique exige une gestion prudente de la marque ; elles évitent de faire des vagues. Mais en raison de leur poids, elles peuvent façonner les marchés et les préférences des consommateurs de manière plus habile que les marques des autres quadrants. Coca-Cola, par exemple, a reconnu l’évolution des consommateurs vers des boissons moins sucrées et moins gazeuses et a mené avec succès la migration du marché d’abord avec ses marques diététiques, puis avec sa marque d’eau Dasani.

Le principal défi concurrentiel pour les marques grand public vient de produits périphériques et non conventionnels qui pourraient devenir centraux à mesure que les goûts des consommateurs évoluent. Prenez les aspirateurs : le Roomba d’iRobot se vend à plus d’un million d’unités par an, et les aspirateurs robotisés revendiquent 15 % du marché. Ces produits non conventionnels constituent désormais une menace légitime pour les opérateurs historiques traditionnels.

Périphérique.

Ces marques ont tendance à suivre une stratégie du « moi aussi ». Elles offrent des avantages similaires à ceux des marques plus centrales ; les consommateurs les achètent généralement en tant que substituts, généralement parce qu’ils sont attirés par des prix plus bas ou ont un engagement minimal avec la catégorie. Les marques périphériques, en moyenne, n’attirent ni le volume des marques centrales ni la prime de prix des marques plus distinctives. Malgré tout, cette position peut être viable pour les marques dont les modèles commerciaux prévoient de faibles coûts de marketing et d’innovation – comme les acteurs génériques ou les marques de distributeur dans les industries pharmaceutique et alimentaire.

Les marques périphériques peuvent tenter de modifier leur positionnement en ajoutant des caractéristiques distinctives ou en lançant des campagnes publicitaires, mais il s’agit d’une bataille difficile et coûteuse. Au cours de la dernière décennie, par exemple, Hyundai a introduit des garanties plus longues et des modèles de luxe tels que la Genesis et l’Equus. Ces mesures ont stimulé le volume des ventes, mais n’ont pas modifié la position de Hyundai en tant que suiveur périphérique, pas très éloigné de sa marque sœur, Kia, et des marques japonaises de second rang comme Mazda. Enfin, les marques périphériques sont plus susceptibles que les marques des autres quadrants de quitter le marché (Pontiac et Saturn en sont des exemples), mais leurs modèles commerciaux à bas prix peuvent être conçus pour fortifier leurs positions relativement peu concurrentielles. RC Cola, par exemple, a survécu dans sa catégorie pendant près d’un siècle.

Marques non conventionnelles.

Les marques de ce quadrant sont des acteurs de niche. Leurs modèles économiques doivent être conçus pour être rentables à de faibles volumes, comme le sont ceux de Mini et Dos Equis, ou leur position dans le quadrant doit être un tremplin vers une plus grande centralité. Les efforts pour devenir plus central peuvent consister à rendre les caractéristiques uniques de la marque plus courantes (comme Tesla le fait, par exemple, en promouvant des politiques qui favorisent les voitures électriques) ou à ajouter des caractéristiques courantes (la bière Stella est maintenant disponible au robinet ainsi qu’en bouteilles). Une stratégie raisonnable pour Tesla et Stella serait de passer du quadrant non conventionnel au quadrant aspirationnel. Cela permettrait d’augmenter le volume des ventes sans compromettre le caractère distinctif (et les prix élevés qui vont avec).

Comment utiliser la carte C-D

Comme nous l’avons montré, les positions des marques sur la carte ont des implications stratégiques. En utilisant l’analyse de régression, les entreprises peuvent créer des scénarios de simulation pour une gamme de stratégies visant à déplacer une marque le long de la dimension de centralité ou de distinctivité et évaluer comment ces mouvements affecteraient les ventes ou la rentabilité. En cartographiant les positions de ses marques (et de celles de ses concurrents) au fil du temps, les entreprises peuvent développer une compréhension des coûts associés aux différentes stratégies et de l’impact que les changements de position qui en résultent ont sur la performance de la marque.

Nous voyons cinq applications potentielles de la cartographie C-D.

Évaluer la stratégie de positionnement de votre marque.

Les responsables de marques pensent généralement que leur stratégie de différenciation marketing distingue leur marque dans l’esprit des consommateurs et explique ses ventes. Mesurer la perception qu’ont les clients du caractère distinctif d’une marque et relier cette statistique aux performances permet de vérifier instantanément l’efficacité d’une stratégie. Par exemple, si l’objectif marketing est de maximiser le prix, mais que la marque devient plus courante dans l’esprit des consommateurs, la carte C-D révélera le décalage entre la stratégie et l’objectif. Les entreprises peuvent ensuite utiliser cet outil pour évaluer si les ajustements stratégiques ont l’effet souhaité sur les performances commerciales.

Suivre la concurrence.

Les cartes conventionnelles jaugent généralement les perceptions des consommateurs sur des caractéristiques étroites des produits. Par exemple, une carte peut évaluer les marques de bière sur l’amertume et la mousse. Cependant, les voisins sur de telles cartes ne sont pas nécessairement des concurrents. Heineken et Old Milwaukee peuvent avoir la même amertume et le même pouvoir moussant, mais elles ne sont pas directement concurrentes.

Les cartes C-D permettent de surmonter ce genre de défi, car elles révèlent l’emplacement d’une marque par rapport aux autres d’une manière qui reflète les représentations mentales des consommateurs de la catégorie. Cela permet de concentrer les efforts concurrentiels sur la concurrence réelle plutôt que sur la concurrence perçue. Par exemple, les responsables de la marque Lincoln peuvent être surpris de constater que leur marque est plus proche de Chrysler que de Cadillac dans l’esprit des consommateurs. De même, alors que Dodge et Chevrolet pourraient se considérer comme des concurrents, les cartes C-D suggèrent que les consommateurs perçoivent des différences substantielles entre les deux.

Gérer votre portefeuille de marques.

Parce que les cartes C-D peuvent être réalisées pour n’importe quelle marque dans n’importe quelle catégorie, elles permettent aux entreprises de comparer les performances et la stratégie des marques entre les catégories. Ainsi, une entreprise qui vend plusieurs marques de différents types de produits pourrait utiliser les cartes pour allouer les ressources de manière objective entre les catégories. Supposons que le conglomérat de biens de consommation Unilever souhaite augmenter les ventes de deux marques qui ne sont pas centrales sur le marché américain : Tigi pour les soins capillaires et Degree pour les déodorants. En utilisant les cartes C-D, il pourrait estimer la quantité de ressources marketing à allouer à chaque marque (après avoir contrôlé la taille de la catégorie et les dépenses publicitaires) pour atteindre un objectif donné – par exemple, une augmentation spécifique de la centralité qui produirait une augmentation spécifique du volume des ventes. La carte C-D aiderait non seulement Unilever à normaliser et à fournir une justification de l’allocation budgétaire entre les marques, mais permettrait également à l’entreprise de suivre l’efficacité de l’utilisation des dollars de marketing par les équipes de marque, en mesurant la distance parcourue par les marques sur les cartes.

Gérer les marques mondiales.

De nombreuses entreprises qui tentent de gérer les marques mondiales de manière standardisée se retrouvent bloquées par les différences entre les marchés. Les cartes C-D offrent un moyen de visualiser les différences dans les perceptions des consommateurs et dans les performances entre les marchés. Prenons l’exemple de Chevrolet et de Tide. Ces deux marques sont très centrales aux États-Unis mais obtiennent un score relativement faible en termes de centralité et de caractère distinctif sur des marchés émergents comme l’Inde. La capacité à évaluer ces différences est utile à trois niveaux. Premièrement, elle aide une entreprise à fixer des objectifs de performance réalistes pour une marque mondiale sur des marchés géographiques différents. Ensuite, elle permet d’expliquer les différences de performances transfrontalières. Et enfin, cela aide les responsables mondiaux à prendre des décisions sur la standardisation de la marque par rapport à la localisation.

Suivre et analyser les résultats.

Les responsables ont souvent du mal à quantifier l’impact de leurs efforts marketing sur les perceptions des consommateurs. Les deux dimensions que les cartes C-D suivent – centralité et caractère distinctif – sont partagées par toutes les marques et restent pertinentes au fil du temps. En cartographiant de manière répétée les changements de position qui résultent des initiatives marketing, les spécialistes du marketing devraient être en mesure d’évaluer comment leurs actions (et celles de leurs concurrents) affectent les perceptions des consommateurs.

Par exemple, les entreprises devraient lier les perturbations tarifaires (telles que la réduction des frais de courtage par E-Trade) ou les campagnes publicitaires ciblées (la campagne « I’m a Mac…I’m a PC » d’Apple) aux mouvements des marques sur la carte C-D pour obtenir des informations sur ce qui détermine les perceptions des consommateurs – et la performance des marques. Plus la cartographie est fréquente, en particulier dans les catégories qui connaissent beaucoup d’innovation et de renouvellement du marché, plus l’image qui en résulte est claire.

Le quadrant qu’occupe une marque sur la carte C-D reflète la stratégie de l’entreprise, ses capacités et la nature du marché, mais cette position n’est pas figée. Les entreprises peuvent, pour de bonnes raisons, déplacer l’emplacement d’une marque – pour exploiter un territoire moins encombré, par exemple, ou accroître les ventes. Les marques non conventionnelles peuvent chercher à devenir plus centrales dans l’esprit des consommateurs pour gagner des parts de marché, comme le fait Tesla. Les marques périphériques peuvent également voir des opportunités en devenant plus grand public, comme l’a fait Kia.

En permettant à une entreprise d’évaluer la position stratégique d’une marque, d’évaluer les risques et les avantages de son déplacement, et de suivre les progrès en cours de route, les cartes C-D peuvent contribuer à garantir que l’investissement est rentable.