Ett bättre sätt att kartlägga varumärkesstrategin

Marknadsförare har alltid varit tvungna att jonglera med två mål som till synes är motsägelsefulla: att göra sina varumärken särskiljande och att göra dem centrala i sin kategori. Centrala varumärken, som Coca-Cola inom läskedrycker och McDonald’s inom snabbmat, är de som är mest representativa för sin typ. De är de första man kommer att tänka på, och de fungerar som referenspunkter för jämförelser. Dessa varumärken formar kategorins dynamik, inklusive konsumentpreferenser, prissättning och innovationstakten och -riktningen. Distinkta varumärken, som Tesla inom bilbranschen och Dos Equis inom ölbranschen, sticker ut från mängden och undviker direkt konkurrens med allmänt populära centrala varumärken.

Det är viktigt att hitta rätt balans mellan centralitet och distinktivitet, eftersom ett företags val inte bara påverkar hur varumärket kommer att uppfattas, utan också hur mycket av det som kommer att säljas och till vilket pris – och i slutändan hur lönsamt det kommer att bli. Och ändå har marknadsförare saknat de verktyg som behövs för att hitta den rätta balansen. Traditionellt har företagen analyserat varumärkespositionering och affärsresultat separat: För att lokalisera luckor på marknaden och mäta hur människor känner för sina varumärken har marknadsförare använt sig av positioneringskartor, som vanligtvis representerar konsumenternas uppfattningar om varumärken eller produkter på motsatta dimensioner, t.ex. budget kontra premium eller kryddig kontra mild. För att bedöma prestanda har de använt en annan uppsättning strategiska verktyg som kartlägger eller mäter varumärken med hjälp av måttstockar som marknadsandelar, tillväxttakt och lönsamhet.

I den här artikeln presenterar vi ett nytt tillvägagångssätt som kallas centralitets- och särskiljningskartan (C-D-kartan), som såvitt vi vet är det första verktyget som gör det möjligt för företag att direkt koppla samman varumärkets position på en perceptuell karta med affärsmässiga resultat, t.ex. försäljning och pris. Med hjälp av verktyget kan chefer fastställa en önskad marknadsposition, fatta beslut om resursfördelning och varumärkesstrategi, spåra prestationer mot konkurrenter över tid och utvärdera strategin på grundval av resultaten. Under processen kommer de att upptäcka att centralitet och särprägel inte behöver vara motstridiga mål; företag kan välja att sträva efter båda – och dra stor nytta av dem.

Positionering och prestanda

Att skapa en C-D-karta för en varumärkeskategori är en okomplicerad men arbetskrävande process. Ett företag börjar med att identifiera den geografiska marknaden av intresse (ett helt land, en region, en enskild stad) och de kundsegment som ska undersökas. Som vi kommer att diskutera kan ett varumärkes position på kartan variera dramatiskt beroende på dessa variabler. Företaget genomför sedan en undersökning för att samla in data om konsumenternas uppfattningar om varumärkets centralitet och särskiljningsförmåga (poängsatt på en skala från 0 till 10). Dessa uppgifter ger unika koordinater för varje varumärkes position på en 2×2-matris. Kartan fångar också upp marknadsprestanda: ”Bubblan” för varje varumärke är proportionellt stor i förhållande till dess försäljningsvolym per enhet, pris eller andra mått. (Se utställningen ”The Centrality-Distinfictiveness Map.”)

Då företagen fokuserar på centralitet och särskiljningsförmåga – dimensioner som, till skillnad från snäva produktegenskaper, gäller för varumärken i alla kategorier – kan de göra jämförelser mellan olika kategorier och geografiska områden. Var ett varumärke hamnar på kartan har konsekvenser för försäljning, prissättning, risk och lönsamhet. Marknadsförare kan också göra viktiga strategiska bedömningar, t.ex. ”Den här marknaden är mer fylld av distinkta varumärken än den där.”

Två fallstudier

Genomför C-D-kartor för två varumärkeskategorier, bilar och öl, på den amerikanska marknaden. (Se utställningen ”C-D Maps for Cars and Beer”.) Varumärkena i båda kategorierna är brett fördelade, vilket visar att det är möjligt att konkurrera effektivt på ett brett spektrum av positioner – till och med, vilket är överraskande, med varumärken som varken är centrala eller särskiljande. Låt oss titta närmare på varje kvadrant på kartorna.

Aspirationsmärken – de som hamnar i den övre högra kvadranten – är starkt differentierade men har också ett brett tilltal. När det gäller bilar står denna kvadrant för 30 procent av försäljningen och innehåller starka varumärken som Mercedes och BMW. När det gäller öl står denna kvadrant för lejonparten av försäljningen (62 %) och innehåller starka varumärken som Heineken och Sam Adams. Dessa märken med hög särskiljningsförmåga tenderar att kräva högre priser än märken som får låga poäng på denna dimension.

Märken med stor attraktionskraft men låg särskiljningsförmåga hamnar i den nedre högra kvadranten. Dessa vanliga varumärken tenderar att vara de första som konsumenterna tänker på när de tänker på kategorin. Deras brist på särprägel minskar deras priskraft, men de är mycket populära och väljs oftast av konsumenterna. När det gäller bilar står vanliga märken som Ford och Chevrolet för cirka 44 procent av försäljningen och när det gäller öl står populära märken som Miller och Busch för 19 procent av försäljningen.

Perifera märken har inte mycket som skiljer dem åt. Det är osannolikt att de kommer att vara det främsta eller första valet för de flesta konsumenter. Exempel i den nedre vänstra kvadranten är Kia och Mitsubishi för bilar och Old Milwaukee för öl. Trots sina låga priser och sin brist på särprägel lyckas många perifera varumärken tydligt i denna till synes oattraktiva position; de står för 24 % av bilförsäljningen och cirka 15 % av ölförsäljningen.

I den övre vänstra kvadranten finns okonventionella varumärken, dvs. varumärken med unika egenskaper som skiljer dem från traditionella produkter i kategorin. Tänk på Tesla, Mini och Smart-bilen, som alla på något sätt avviker från den vanliga synen på en ”bil”. När det gäller öl är Dos Equis och Stella båda okonventionella på den amerikanska marknaden. Den låga försäljningsandelen för varumärken i denna kvadrant (cirka 2-4 %) tyder, som man kan förvänta sig, på att detta är en nischstrategi.

Nu ska vi se på hur centralitet och särskiljningsförmåga påverkar affärsresultatet på två viktiga mätvärden – försäljningsvolym och pris – i de kategorier som vi studerade.

Försäljningsvolym.

Både på bil- och ölmarknaderna är försäljningsvolymen högre ju högre ett varumärke är på centralitet, desto större är dess försäljningsvolym. Toyota, det bilmärke som har den högsta poängen på denna dimension i vår undersökning, är det enda bilmärke som sålde mer än en miljon personbilar i USA 2014. Budweiser, det mest centrala ölmärket, hade också den största försäljningsvolymen i sin kategori – det tog nästan 30 % av den amerikanska ölmarknaden.

Effekten av att öka centraliteten ens något är dramatisk: Vår regressionsanalys visar att en ökning med en poäng (på skalan 0-10) motsvarar en ökad försäljning på i genomsnitt 200 000 bilar per år för ett visst varumärke och en ökning av försäljningsvolymen för ett ölmärke med i genomsnitt 10,3 miljoner fat per år. Detta är naturligtvis teoretiska siffror som tagits fram genom matematisk modellering av data. I praktiken påverkas försäljningsvolymerna av många faktorer, och för många företag skulle en förändring av positionen med en punkt kräva en överväldigande satsning på R&D, marknadsföring och andra resurser. Budskapet är dock tydligt – och möjligheten mycket tilltalande. Faktum är att ökad centralitet är ett viktigt strategiskt mål för den mycket distinkta, dyrbara, helt eldrivna Tesla.

Däremot är ökad distinktivitet förknippad med lägre försäljningsvolym för både bilar och öl, även om effekten är mindre dramatisk. Vår analys tyder på att en ökning av ett varumärkes särskiljningsförmåga med en poäng skulle minska den årliga försäljningen med cirka 144 000 enheter för ett bilmärke och cirka 8 miljoner fat för ett ölmärke.

Pris.

Om högre särskiljningsförmåga leder till lägre försäljning, varför strävar då så många märken efter de överfulla kvadranterna med högre särskiljningsförmåga? (Tillsammans står dessa för mer än 65 procent av ölförsäljningsvolymen, även om det ger högre försäljningsvolym att vara mer central). Svaret ligger i de högre priser som mer distinkta varumärken kan ta ut.

Porsche, det mest distinkta bilmärket i vår undersökning, hade det högsta genomsnittliga basförsäljningspriset. Det mest utmärkande ölmärket, Guinness, hade också det högsta detaljhandelspriset. När det gäller bilar är en ökning av särskiljningsförmågan med en poäng förknippad med en ökning av detaljhandelspriset med i genomsnitt 12 900 dollar per enhet. För öl innebär en ökning med en poäng en ökning av detaljhandelspriset med cirka 2,59 dollar för ett 12-pack.

Den centrala karaktären tenderar å andra sidan att vara negativt relaterad till priset i båda kategorierna, även om minskningen inte var statistiskt signifikant för bilar. En ökning av centraliteten med en poäng i ölkategorin var förknippad med en minskning av detaljhandelspriset med cirka 1,10 dollar för ett 12-pack.

Strategiska implikationer

Ett varumärkes position på kartan kan variera dramatiskt beroende på kundsegment, region eller andra faktorer. I vår nationella undersökning av bilar ansågs till exempel varumärket Subaru varken vara centralt eller särskiljande, men en undersökning av konsumenter i nordöstra delen av landet skulle troligen placera Subaru i den eftersträvansvärda kvadranten. På samma sätt skulle äldre konsumenter troligen uppfatta varumärket Cadillac som eftersträvansvärt, medan yngre konsumenter troligen skulle ge det en perifer position.

Oavsett var ett varumärke hamnar på kartan bör dess position återspegla ett företags strategi och vara förenlig med dess affärsmodell. Låt oss nu titta på de strategiska konsekvenserna för varje kvadrant.

Aspirerande.

Då aspirerande varumärken är både centrala och särskiljande kan företag dra nytta av höga försäljningsvolymer och premiumprissättning. Dessa pålitliga varumärken är väl positionerade för att lansera innovationer som omdefinierar kategorin. Med Prius introducerade Toyota hybridbilar på marknaden och blev den dominerande aktören, vilket banade väg för många andra märken. Daimlers (Mercedes-Benz moderbolag) och Toyotas försök med bränslecellsteknik är avsedda att starta nästa revolution inom bilkategorin.

Nyckeln för de eftersträvansvärda märkena är att göra sina utmärkande egenskaper tillräckligt vanliga för att de ska vara tilltalande för många utan att för den skull bli vanliga. De måste försvara sin position mot utmanare som kommer till dem från de vanliga och okonventionella kvadranterna.

Mainstream.

Mainstreamvarumärken bygger upp sin centrala position genom noggrann teknik och produktutveckling för att anpassa sig till (eller till och med forma) den allmänna smaken och genom omfattande reklam för att göra varumärket synonymt med kategorin. Deras strategiska position kräver en riskmedveten förvaltning av varumärket; de undviker att gunga båten. Men på grund av sin stora betydelse kan de forma marknader och konsumentpreferenser på ett skickligare sätt än vad varumärken i de andra kvadranterna kan göra. Coca-Cola, till exempel, kände igen konsumenternas övergång till mindre söta och mindre kolsyrade drycker och ledde framgångsrikt marknadsmigrationen först med sina dietmärken och sedan med sitt vattenmärke Dasani.

Den primära konkurrensutmaningen för de vanliga märkena kommer från perifera och okonventionella produkter som kan komma att bli centrala i takt med att konsumenternas smak förändras. Ta dammsugare. iRobots Roomba säljer mer än en miljon enheter per år, och robotdammsugare står för 15 % av marknaden. Dessa okonventionella produkter utgör nu ett legitimt hot mot etablerade företag i den etablerade marknaden.

Perifert.

Dessa varumärken tenderar att följa en ”me too”-strategi. De erbjuder fördelar som liknar dem som erbjuds av mer centrala varumärken. Konsumenterna köper dem vanligtvis som substitut, i allmänhet för att de lockas av lägre priser eller för att de har ett minimalt engagemang för kategorin. De perifera varumärkena drar i genomsnitt inte in samma volym som de mer centrala varumärkena och inte heller samma prispremie som de mer distinkta varumärkena. Ändå kan detta vara en lönsam position för varumärken med affärsmodeller som kräver låga marknadsförings- och innovationskostnader, t.ex. generiska eller private label-aktörer inom läkemedels- och livsmedelsindustrin.

Perifera varumärken kan försöka ändra sin positionering genom att lägga till särskiljande egenskaper eller lansera reklamkampanjer, men detta är en svår och dyr kamp. Under det senaste decenniet har till exempel Hyundai infört längre garantier och lyxmodeller som Genesis och Equus. Dessa åtgärder har ökat försäljningsvolymen men har inte ändrat Hyundais position som en perifer efterföljare, inte så långt från systermärket Kia och andraklassiga japanska märken som Mazda. Slutligen är det troligare att perifera märken lämnar marknaden än märken i de andra kvadranterna (Pontiac och Saturn är exempel på detta), men deras billiga affärsmodeller kan utformas så att de befäster sina relativt okonkurrenskraftiga positioner. RC Cola har till exempel överlevt i sin kategori i nästan hundra år.

Okonventionella varumärken.

Märken i denna kvadrant är nischade aktörer. Deras affärsmodeller måste vara utformade för lönsamhet vid låga volymer, vilket är fallet med Mini och Dos Equis, eller så måste deras position i kvadranten vara en språngbräda för att bli mer centrala. Ansträngningarna för att bli mer centrala kan omfatta att göra varumärkets unika egenskaper mer allmänna (som Tesla till exempel gör genom att främja en politik som gynnar elbilar) eller att lägga till allmänna egenskaper (Stella-ölen finns nu både på kran och på flaska). En rimlig strategi för Tesla och Stella skulle vara att gå från den okonventionella kvadranten till den eftersträvansvärda kvadranten. Detta skulle öka försäljningsvolymen utan att kompromissa med särprägeln (och de premiumpriser som följer med den).

Hur man använder C-D-kartan

Som vi har visat har varumärkenas kartpositioner strategiska implikationer. Med hjälp av regressionsanalys kan företag skapa scenarier för en rad olika strategier för att flytta ett varumärke längs centralitets- eller särskiljningsdimensionen och bedöma hur dessa rörelser skulle påverka försäljningen eller lönsamheten. Genom att kartlägga positionerna för sina varumärken (och konkurrenternas) över tid kan företagen utveckla en förståelse för de kostnader som är förknippade med olika strategier och den inverkan som de resulterande positionsförskjutningarna har på varumärkets resultat.

Vi ser fem potentiella tillämpningar av C-D-mappning.

Bedöm varumärkets positioneringsstrategi.

Märkeschefer tror vanligen att deras marknadsföringsdifferentieringsstrategi särskiljer varumärket i konsumenternas medvetande och står för dess försäljning. Genom att mäta kundernas uppfattning om varumärkets särprägel och koppla den statistiskt till resultatet får man en omedelbar kontroll av strategins effektivitet. Om marknadsföringsmålet till exempel är att maximera priset, men varumärket blir alltmer allmänt accepterat i konsumenternas medvetande, kommer C-D-kartan att visa att det inte finns någon koppling mellan strategi och mål. Företag kan sedan använda verktyget för att bedöma om strategianpassningar har önskad effekt på affärsresultatet.

Spåra konkurrenterna.

Konventionella kartor mäter vanligtvis konsumenternas uppfattningar om snäva produktegenskaper. En karta kan till exempel utvärdera ölmärken utifrån bitterhet och skummighet. Grannarna på sådana kartor är dock inte nödvändigtvis konkurrenter. Heineken och Old Milwaukee kan vara lika bittra och skummande, men de konkurrerar inte direkt.

C-D-kartor övervinner denna typ av utmaning eftersom de avslöjar ett varumärkes placering i förhållande till andra på ett sätt som återspeglar konsumenternas mentala representationer av kategorin. Detta hjälper till att fokusera konkurrensarbetet på faktisk snarare än upplevd konkurrens. Det kan till exempel komma som en överraskning för cheferna för varumärket Lincoln att deras varumärke ligger närmare Chrysler än Cadillac i konsumenternas föreställningar. På samma sätt, även om Dodge och Chevrolet kan betrakta sig själva som konkurrenter, tyder C-D-kartor på att konsumenterna uppfattar betydande skillnader mellan de två.

Hantera din varumärkesportfölj.

Då C-D-kartor kan göras för vilket varumärke som helst i vilken kategori som helst, gör de det möjligt för företag att jämföra varumärkesprestanda och varumärkesstrategi i olika kategorier. Ett företag som säljer flera varumärken av olika produkttyper kan alltså använda kartorna för att fördela resurser objektivt mellan olika kategorier. Anta att konsumentvarukonglomeratet Unilever vill öka försäljningen av två varumärken som inte är centrala på den amerikanska marknaden: Tigi inom hårvård och Degree inom deodoranter. Med hjälp av C-D-kartor skulle företaget kunna uppskatta hur mycket marknadsföringsresurser som ska tilldelas varje varumärke (efter kontroll av kategoristorlek och reklamutgifter) för att uppnå ett visst mål – t.ex. en viss ökning av centraliteten som skulle ge en viss ökning av försäljningsvolymen. C-D-kartan skulle inte bara hjälpa Unilever att standardisera och ge en motivering för budgetallokering mellan varumärken, utan skulle också göra det möjligt för företaget att spåra hur effektivt marknadsföringsmedlen användes av varumärkesgrupperna, genom att mäta hur långt varumärkena rörde sig på kartorna.

Hantera globala varumärken.

Många företag som försöker hantera globala varumärken på ett standardiserat sätt finner sig hindrade av skillnader mellan marknaderna. C-D-kartor erbjuder ett sätt att visualisera skillnader i konsumenternas uppfattningar och prestanda på olika marknader. Tänk på Chevrolet och Tide. Båda varumärkena är mycket centrala i USA, men får relativt låga poäng när det gäller centralitet och särprägel på tillväxtmarknader som Indien. Möjligheten att mäta dessa skillnader är användbar på tre nivåer. För det första hjälper det ett företag att sätta upp realistiska resultatmål för ett globalt varumärke på olika geografiska marknader. För det andra hjälper det till att förklara skillnader i gränsöverskridande prestationer. Och slutligen hjälper det globala chefer att fatta beslut om varumärkesstandardisering kontra lokalisering.

Spåra och analysera resultat.

Direktörer kämpar ofta med att kvantifiera effekten av sina marknadsföringsinsatser på konsumenternas uppfattningar. De två dimensioner som C-D-kartorna spårar – centralitet och särprägel – delas av alla varumärken och förblir relevanta över tid. Genom att upprepade gånger kartlägga de positionsförändringar som följer av marknadsföringsinitiativ bör marknadsförare kunna mäta hur deras (och konkurrenternas) åtgärder påverkar konsumenternas uppfattningar.

Företagen bör till exempel koppla prisstörningar (till exempel E-Trades sänkning av courtageavgifterna) eller riktade reklamkampanjer (Apples kampanj ”I’m a Mac… I’m a PC”) till varumärkets rörelser på C-D- kartan för att få en inblick i vad som styr konsumenternas uppfattningar – och varumärkets prestanda. Ju oftare kartläggningen görs, särskilt i kategorier med mycket innovation och marknadsförändringar, desto tydligare blir bilden.

Vilken kvadrant ett varumärke befinner sig i på C-D-kartan återspeglar företagets strategi, kapacitet och marknadens karaktär, men den positionen är inte huggen i sten. Företagen kan av goda skäl flytta ett varumärkes placering för att till exempel utnyttja ett mindre trångt område eller för att öka försäljningen. Okonventionella varumärken kan försöka bli mer centrala i konsumenternas medvetande för att vinna marknadsandelar, vilket Tesla gör. Perifera varumärken kan också se möjligheter i att bli mer mainstream, vilket Kia har gjort.

Genom att låta ett företag utvärdera ett varumärkes strategiska position, bedöma riskerna och fördelarna med att flytta den och övervaka framstegen på vägen kan C-D-kartor hjälpa till att se till att investeringen lönar sig.